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盒马“掀牌桌”的第146天
王智远
2024.03.07
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你去过盒马没?

我经常在楼下吃工作餐,25块钱左右,3个菜,味道非常不错,今年开工没来得及,却发现盒马出圈了。

为什么?想必信息你已经看到。

简单讲:有报道指出盒马在各地撤柜关门,盒马说,一些物业合同到期和部分商场营业不佳,所以,上半年会关闭6-7家店,并再找更好的地方服务客户,而且还要再开70家店。

嗯,如果不是微博回应,我也不会知道关店的消息,身边朋友看到信息后发出为什么的声音。

比如:

有的说,去年到现在可谓负面风波不断,会员卡无法使用,供应商嚷嚷价格问题,还有,怎么又干起折扣生意了?

难道曾经新零售的课代表,在江湖上混不下去了吗?背后发生了什么?

01

今天,我想谈谈对零售的一些看法。从哪里开始呢?

不妨,回忆一段时间轴:

回看过去9年,中国零售业发生翻天覆地的变化。

从2015年开始,经济蓬勃发展和消费市场旺盛,各种新零售形态像雨后春笋般涌现,当时大家手里还拿着iPhone 6s、茶饮界后起之秀奈雪的茶刚刚起步,喜茶才3岁,瑞幸咖啡连创业的梦还没开始。

这个时期,盒马鲜生应运而生,开局即巅峰,用网购、实体店和现代物流三合一的方式,迅速成为新零售代表。

嗯,马云看好盒马,2016年直接投了1.5亿美金。

时光一晃而过,盒马长大了,从普通小店到mini店、盒马里、菜市场,到最后的邻里店和会员店,可谓越战越勇。

但速度背后,盒马发现一些常识性问题,零售行业毛利低,单纯依靠卖货模式可以跑赢线上大盘,但在实体店中可不那么顺。

黑天鹅后,资本热度褪去,消费清醒,邻里店开始经营困难,老菜(侯毅的花名)意识到,零售店想持续经营下去,要在供应链上下功夫。

如果把过去9年看作零售业一个发展周期,那么,有件值得深思的问题:盒马为什么要在2023年10月开始转型折扣变革?我认为,这不仅是盒马的小算盘,也侧面反映出中国零售业在新一轮发展中,急需寻找突破口。

为什么?

从行业看,零售业像人体毛细血管,遍布每个网络。大型商场到街头小店、再到线上购物和社区团购,几乎都可以看到它的身影。

这意味着,无论你想买什么,出门唾手可得,极大满足日常需求和选择性,但,劣势也比较明显。

来看看盒马有多少竞争对手:

传统超市沃尔玛、家乐福、永辉,新型新零售品牌的苏宁、京东;会员制仓储山姆会员商店(Sam’s Club)和Costco、以及叮咚买菜、社区便利店和小型零售店等,都可以被视为边缘竞争对象。

这些小型零售业态,要么便宜,要么离人更近,尤其在盒马尚未覆盖的领域简直无可步入。你说该怎么办?

恐怕理由只有一个:

内卷保持行业竞争,留住消费者,才能稳住市场位置。可是,面对竞争,到底向上卷品质,还是向下卷价格呢?等等,你想多了,现在行业已经到卷全业态、全品类、全渠道了。

什么意思?

想象一下:

你生活在一个纸牌城市中,52张牌分别代表不同商业模式、科技服务,过去大家修修补补,轻巧组合一下,就能让城市更加亮丽。

随着时间推移,简单叠加变得越来越难,每个人都想占据更多地盘,如果不采取更激烈的行动,可能失去自己的立足之地。

现在面临的问题是,堆叠已经达到一种极致状态,没办法通过旧方法,确保自己的安全和发展。所以,怎么办?只能打散重组,拆除不稳固的纸牌,引入新牌型、新结构。

换句话说:时代变革来了,晴天修房顶可以过去的事儿,今天不行了。

02‍

如果不信,再从整个零售业态来看。

过去,美国分析师很少谈论“新零售”,他们更喜欢说“Omnichannel(全渠道零售)、多渠道零售;我们也看到,亚马逊、诺德斯特龙、梅西百货在此方面投入不少精力。

这些变化简单讲:线上购物、实体店、物流完美结合。

国内零售1.0主要讲「场」的故事。什么是国内场?哪里卖、怎么买、通过什么渠道卖?

中国零售巨头拥有全渠道能力,已经成为基本要求,所以用7年前老掉牙的模型讲新故事,无法满足现在用户需求,用户需要多样化、定制化,而且对价格比较敏感。

想想看:

中国有5万家店的连锁咖啡馆,如果每杯客单价保持在40元,你会常去吗?毋庸置疑,很少去。但这5万家店重视什么呢?是履约效率和商品效率。

这就意味着,如果商品本身没有竞争力,开再多网点也没用;比如:我家附近有很多餐馆,我为什么每次都愿意去南城香?因为它便宜且服务好。

所以,商品为王时代,企业要让商品有所不同,还要在采购成本上做到极致,同时在全国各销售场景中实现最低的运营成本。

因此,新零售2.0时代,是买方市场,是满足不同客户群体的能力。真正要解决的问题有两个:

  1. 全品类

  2. 超低价格

提供全品类商品不难,难在同时做到“Low price but unique(低价且唯一)”;即使不是全品类,只要解决消费者关心的某些商品价格问题,也足以形成强大的竞争力。

那么,问题来了:为什么低价是核心?

你知道吗?如果要提及一个与低价策略相关的名字,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)无疑是最著名的代表,他提及”每日低价”(Everyday Low Prices – EDLP)策略让其成为全球最大零售商之一。

这都不算厉害的话,悄悄的说一句,该策略在1962年开店时就开始实施。嗯,真卷,从根上开始卷。

另外,低价是影响消费者购买决策的关键因素之一,想想看,自己买东西时,是不是愿意寻找哪些更具备性价比的商品?

所以,从企业角度,低价对销量提升、市场份额,以及消费者忠诚度有直接影响;中国,目前还没有完全构建一个可持续成功的低价零售策略。

实在不信,再从宏观背景看看。

大家可能注意到,人的购物习惯也发生新转变。

一种更倾向于买便宜实惠的商品。例如我,以前逛线下旗舰店,几十块的袜子顺手买几双一点不在乎,现在某猫、某多他不香吗?另一端,有些人只买那些贵的、质量好的东西。

这种情况像“M”字型,中间档次商品越来越少,人们不买最便宜的,就买最贵的。

日本商业战略家大前研,把此类现象描述成“M型社会”(M-shaped Society),简单说,社会财富两极分化,中产阶级变少了,富的更富,穷的更穷。

你可能会想,和我有什么关系呢?

收入高,自然会追求更高品质的商品;而有的人因为失业、房贷、车贷压力大,收入降低,就会减少消费。

这样一来,社会上的贫富差距越来越大,零售行业也将迎来新的变化,企业也开始分化,形成所谓的K型分布。

什么是K型分布?

经济和消费层面,好企业越来越好,表现不好的企业越来越差。以前经济不好时,企业不会倒闭,最多赚得少一点;但现在,如果产品没有竞争力,很容易就被市场pass掉。

对中小企业来说,向上还是向下,都成为生死抉择。

大企业不同,可以把用户分层、商品分层,所以,过去盒马欣欣向荣,一路狂飙,大众小店全有,现在要重新调整新战略,应对来自于行业、零售业态、以及宏观背景变化给到的压力。

03‍

明白这些,也就理解:

盒马为什么要通过折扣化变革,改进供应链来减少商品成本,让商品价格更便宜,以商品品质为核心竞争力。

因为现在中国,连一线城市消费都开始倾向于好特卖、零食很忙这样的折扣店,消费趋势也在向更加实惠的方向发展。

不信,再看一组财报:

2023年服装领域奥特莱斯(Outlets)旗下首创奥莱全年收入大约为21.24亿元,同比增长127%;净利润约1376.1万元,年度扭亏为盈,奥莱店/折扣店作为首选渠道指数增长了68%。

特卖电商唯品会,2023年全年女装销量同比增长近30%,男装、母婴鞋服等同比增速超20%。

折扣零售业态,好特卖作为临期折扣连锁超市,成立3年零2个月,已在全国拥有500多家门店,营收规模每年翻倍增长。

……

而且此前,老菜(侯毅)发现,中国折扣零售还算新鲜事物,他认为,折扣不是单纯便宜,要通过“提供不一样的商品、优化供应链、极致运营成本”来实现。

他甚至还亲自走访德国奥乐齐(Aldi)、日本最大的食品展Foodex Japan、还有折扣大卖场Trial,看看外国成熟的折扣零售模式。

这也使盒马,试图在中国市场上找到一种新零售的2.0。

所以,我理解的:

不管线上、线下,盒马想把整个供应链打通,产品做到又好又便宜,成本更低;不管在全国什么地方、什么卖场,运营效率都要得到提高。

说白了,盒马目标通过搞折扣、改善供应商关系、建立一个直接从生产到消费的供应链,形成低价且唯一(Low price but unique)的中国标签。

因此,也就看到时隔至今的“刮骨疗伤”。

比如:

2022年9月20日,侯毅发布内部信说,升级组织架构,建立数字化多业态矩阵,服务更广泛消费者;把公司业务结构调整成三大板块加上三大支撑平台,这样布局为了让盒马,能在不同业务上跑得更顺。

第二件事发生在去年10月13日。

宣布线下门店5000多种商品降价,至少全面下调20%;主要为了让商品的价格更有竞争力,还给计划起起名“移山价”战略。

第三节是春节后。

盒马在北京、南京、长沙三地81家店开始试水折扣政策。具体来说,把免运费门槛提高到99元,如果不到99元,每单要收6块钱的运费。这么做的目的是为让配送更经济,更高效。

还有昨天消息,今年打算再开70家不同类型的门店。

据我估算,如果目标市场是高密度居民区,可能会优先考虑MINI店、若是繁华商业区,则可能开设会员店,这也刚好满足盒马对用户的战略分层运用。

尽管举措在市场有一定负面反应,但对消费者和中国零售格局来说,却是难而正确的事。

04‍

在我看来,盒马并无法完全模仿Costco和Sam。

为什么?

Costco模式不是凭空出现的,和当时的大背景紧密相关。1976年,Costco服务中小企业直到7年后,才在西雅图开了第一家给普通消费者的大仓库。

1983年,有两个关键:

  1. 美国大连锁店流行,它们靠大规模运营降低成本,低价吸引一堆顾客。

  2. 购物中心变多,小店铺被打击,反倒给Costco这样的会员制仓库市场空间,因为大家都想便宜买好东西。

所以,Costco会员制正好迎合人们的需求,加上他们一步一调整供应链之间的关系,才成功起来。

再说说2019年,Costco来到中国,在上海开的第一家店时,我还发了朋友圈,那时中国市场也处在高发展阶段,中产阶层人多,社交电商兴起,人们追求高品质生活日益上涨。

面对中国的特殊市场,Costco又做很多调整,比如品类选择、会员推广,这才能完整扎根。

再看看Sam。

拥有和Costco相似“人生经历”,除1983年建立会员制外,当年还搭建了供应链管理系统,积累13年后才在深圳开设第一家会员制仓库。

1996年中国市场怎么样呢?

经济改革背景下,有一堆外国零售大佬,比如沃尔玛、家乐福、带来一些新鲜的零售概念和管理方法,而且这个时候,超市、连锁店、购物中心才慢慢流行起来。

所以,二者在经济好转、市场很大空白时,抓住了机会,但现在中国市场形势和以往不同,盒马按照旧路肯定无法到新地方。

看起来盒马想通过降价,仿照Costco、Sam那样,从供应商直接拿货,建立一个以“自有品牌制造/自产”为核心的采购体系;但问题在于,之前大型连锁店的模式,是靠人口增长、消费增长来赚取利润的,而国内市场并不具备。

所以,盒马现在的挑战是,如何在当前环境下,走出一条结合会员制和针对下沉市场的折扣店模式的新路,蛮重要。

上卷Sam,Costco,下卷折扣店,何其难?但又不可不变。去年10月13日至今,盒马“掀牌桌”第146天,零售再一次打响,60岁“老菜”带着走出中国本土零售新路线的信心,再次扛起使命。

改革常常伴随痛苦和牺牲,需要巨大的勇气和决心,去推翻那些过时的规则和制度,正是这些艰难的挑战,才让行业走向新高度。

总结而言:

旧时代褪去,新纪元开始。

行规破坏者,盒马,这一次烧到供应链上。冲着为消费者谋平价的心,祝,盒马这一仗,稳赢。

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