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回归到商业的本质来做品牌
Q：先从这本书的书名聊吧，为何叫“高势能品牌”？
尹一丁教授：这本书名定为《高势能品牌》，主要是为了和市场上很多流量型的品牌做一个区分。
最近几年随着国潮兴起的品牌，很多都是昙花一现，打法也比较单一。基本上就是先花钱在各个渠道引流量，再把流量做转化。可这一旦失去流量，转化也就没有了。这种品牌往往起得快落得也快，我称之为“鲨鱼骑”品牌。这种品牌就像鲨鱼骑行一样，一下子起来了，又很快掉下去了，没有什么内力，也很难基业常青，属于“低势能品牌”。
高势能品牌可以自我驱动生长
Q：什么样的品牌是“高势能品牌”？
尹一丁教授：可以从以下两个方面解释一下：
一是能量角度，高势能品牌就是高用户情感的品牌、高能量的品牌。品牌是用来驱动用户决策的，那什么东西能驱动用户决策呢？国外有很多研究，其中最知名是两个人，一个是丹尼尔·卡尼曼，一个是安东尼奥·达马西奥。两个人分别从心理学和神经学两个角度给出了相似的答案：情感驱动人的决策。所以好的品牌一定是一种情感，一种能量，具体我把它总结了四个层次，分别是信任、赞赏、喜爱和敬仰。
二是势能角度，势能是一个物理学概念，比如重力势能，把一个球放在高处不用推它，只要放手它就冲下来了。重力给它加了一个势能，它有这种冲力效应。为什么叫高势能呢？因为高情感的品牌就像一个处在高处的球，不用太多的促销和推广，甚至不用打太多广告，它就冲下来了，它有自驱动的效应，所以叫“高势能品牌”。高势能品牌的特点是可以在市场上自己生长，自我驱动。
比较成熟的一个例子是露露乐蒙（lululemon）。露露乐蒙是1998年在加拿大温哥华创立的一家专注于瑜伽的健康生活品牌，二十多年了，它还在不断地增长，而且它的增长大多是自驱动而不是靠广告，这就是我定义中的“高势能”。
Q：四种情感层次的品牌都是高势能品牌吗？
尹一丁教授：不是，这四种情感层次是不一样。就像金字塔一样，信任是能量的最低层；赞赏是高一层，喜爱是再高一层，敬仰是最高层。敬仰就相当于把品牌变成信仰了。所以，品牌之间的势能高低是有区别的。信任型品牌可以称得上是一个已经具有势能的品牌，在信任情感之上的情感层次就带来更高势能的品牌。如果一个品牌到了敬仰层次，那它的势能也会是最高的，也会冲得最厉害。
Q：高势能品牌是否是个完美的理想品牌？目前市场上真的有这种品牌吗？
尹一丁教授：高势能品牌并不是所谓的完美理想品牌。它应该是每个企业奋斗的目标，但并非是一个不可企及的目标。其实市面上有一批高势能品牌。例如，信任型品牌就有不少，像是国内的微信，云南白药，谷歌，微软和英航等；赞赏型品牌应该有宝马，优衣库和京东等；喜爱型品牌可以包括九阳，青岛啤酒，戴森和抖音等。敬仰型品牌比较少，在海外可能有苹果，耐克，在国内，华为应该算一个。当然，非商业领域的敬仰型品牌相对更多一些，比如清华大学，哈佛大学，剑桥大学，中国科学院，美国航天局等等。
但毫无疑问的是，打造高势能品牌不容易，不是靠定位和符号就能打造出来的。同时，保持一个高势能品牌更不容易。需要品牌打造独特的企业组织能力，同时在用户价值上打造显著的价值点牵引用户向前，才能够保持品牌的高势能。比如说苹果公司，截止目前已经成立46年了，自从成立起便一直处在一个非常高的势能状态，尤其是2007年推出智能手机后，很快便成为全球第一品牌，并保持到了现在，正是因为它持续的创新和思想引领能力。这非常不容易。
从长期来看，
势能品牌是内外品牌贯穿于一体的
Q：在打造高势能品牌中，如何平衡长期目标与短期目标？
尹一丁教授：在回答这个问题前，我需要先说两个误区：
误区一：品牌=广告投放
企业最重要的品牌是内品牌，即针对员工的品牌。打造品牌的第一步是让员工对企业充满情感，让员工对企业信任、赞赏、敬仰。企业家要树立内品牌的概念。没有一个很强的内品牌就很难打造出很强的外品牌。大部分企业提到品牌马上就想到广告、推广、促销、媒体，而高势能品牌一定是内外品牌贯通的。
误区二：品牌=用户认知
建设品牌不是用广告或者传播的形式打通用户认知。要想把品牌情感打入用户的内心，就需要绕过认知，这是我在《高势能品牌》一书中提出的一个概念。有点像我们中国的禅宗，叫直指人心，直到打到他人心中去。
怎样才能绕过认知直接打到用户的情感中呢？关键需要用价值而不是用信息来触达用户。
打造品牌主要有三种方式：信息触达、渠道触达和价值触达。我们过去过于强调信息触达，比如各种各样的广告。而价值触达则是用各种形式的价值来跟用户接触。很多高势能品牌就是产品点燃用户，用户点燃用户。比如小米品牌的早期模式。
意识到了这两个误区，企业就应该意识到，其实并没有长期和短期目标的内在矛盾。企业打造品牌，本质上就是在打造它的独特组织能力。这是短期目标还是长期目标？其实都兼顾。好的品牌可以马上带来销售业绩，这是短期目标。同时好的品牌，也一定具有更强的研发能力，有更崇高愿景和更加有凝聚力的团队，会不断实现长期目标。所以，从品牌的角度来看，短期和长期目标完全是统一的。
很多企业都处在一个长期与短期的纠结中，就是没有理解品牌建设的本质，把品牌建设当作是在媒体上不断烧钱，但是又不一定能带来销售的投入。所以，就会认为打造品牌是为了实现长期目标，而促进销售是短期目标。但是如果一个企业理解了打造品牌的核心是构建企业组织能力，这种组织能力的构建帮助企业同时实现短期和长期目标，就不会有这个纠结和取舍了。
比如在我研究华为的很多年里，发现它也要平衡长期与短期效应。但是人家平衡得很好，为什么呢？因为华为本质上就是一个以长远目标为导向的企业。
对华为来讲，长期和短期并不矛盾，反而是相互促进的。用长期来规划，用短期来做事。举个例子，当年华为还在起步阶段的时候，就喊出了“电讯市场三分天下，华为必居其一”的口号。于是，他们只要有一点点钱就投到研发中去了。
所以说，有格局的企业并不存在长期与短期的决策难题，如果一个企业有长远的格局，那么它做事的方法一定是用短期的行为来实现长期的目标。长短目标企业必须都要兼顾，它们是一个协同的系统。
品牌社群是为了赋能用户，而不是收割用户
Q：如何正确理解广告营销在打造品牌中的作用？真的可以不用广告营销，就能打造出高势能品牌吗？
尹一丁教授：其实企业也可以完全不用广告营销打造出一个高势能品牌，小米就是一个非常典型的例子。当年小米打造品牌的时候，就没有采用高举高打的广告营销方式。
早期的小米并没有那么多现金流，所以他们想的是如何用最少的费用把品牌做出来，最终决定通过社群做米粉。事实也证明了这条路的可行性：在第一款手机推出之前，小米的粉丝数目已经高达50万。作为一个非常高势能的品牌，小米靠的就是社群的口碑和极致的产品。
国外这样的品牌其实也挺多的，Zara 当年在全球做到时尚头部品牌，也没有打过任何广告、星巴克在国外也不做广告、露露乐蒙在早期的很多年也不做广告。健身品牌 peloton 在美国并不是通过广告而是通过社群火起来的，和小米的理念比较像。还有早期的谷歌、特斯拉……他们都没有做广告。如果你的产品强到可以点燃用户，那通过社群和口碑一下就能起来。
当然不是说广告就完全没有作用了，还是要看品类。众所周知的强品牌苹果，在广告费用上面投入就很大。所以我认为，在品牌爬坡的某个特定阶段，广告是非常重要的。
品牌发展有几个阶段，从0到1的阶段，1到10，10到100，而100到1万则是一个质的飞跃。简单来说，品牌从100到1万的这个阶段就非常需要广告营销，因为这时候品牌的用户需要从粉丝群体走向大众群体，广告营销自带的影响力能起到很大的作用。
所以，本质上高势能品牌不是广告驱动的，而是价值驱动的。在品牌大面积铺开的时候，广告会起到推动作用；但是在品牌成长的很多过程中，其实是不需要广告的。因为高势能品牌打造的是内力，是企业内部的一种组织能力，是产生独特价值的能力。广告作为信息触达的工具，它的作用不是非常大，也不是不可或缺。
Q：企业如何准确判断需要做广告营销的时机？
尹一丁教授：比如一个饮料品牌，起步时建立了社群，并依靠不断地口碑传播获得了50W的粉丝。这时，品牌决定要发展路线走线上了，线下渠道需要全面铺开，二三线城市到小镇下沉市场都要涉及。那么这个时间段就需要广告的配合支持了。
可以理解为，当你要从线上渠道进入线下，广告就会起到很大的作用。但每个企业具体的跨越期不太一样，所以还是需要企业自己把握。
总之，高势能品牌不是通过广告打造出来的，广告只是辅助作用。打情感战需要企业内力，打认知战需要企业的嗓门大就可以了，这是两种完全不同的能力。
Q：品牌社群是品牌必须要有的吗？如何保持品牌社群的活跃度？
尹一丁教授：必须要的。
工业化时代，企业价值的主要载体是产品；数字化时代这个载体就变得非常多元，除了产品外，它还可以是服务、内容、娱乐和社交等。此时，品牌扮演的角色越来越多，需要成为用户的伙伴。所以，企业在数字化时代的一个重要的转折点，就是要让自己从一个产品驱动型企业变为一个关系驱动型企业，而这个关系的主要载体就是品牌社群。
目前不少品牌都有自己的社群，可真正活跃的却不多。其根本原因是忽略了品牌做社群的三大原则：
做社群是利他，不是利己的。
很多企业没把这个问题搞清楚，把社群叫“私域流量”。对他们来讲，社群是要变现的，社群里面的人就像是待割的草或者待捕的鱼。但实际上，社群里都是一个个有血有肉的人，谁愿意被当作“流量”。因此，品牌要有更高的格局，即建品牌社群不是为了盈利，而是为了给品牌的用户赋能。这些用户都是品牌志同道合的伙伴，不是待收割的猎物。
社群的用户分层要做好。
社群要用户拥有，用户创造。
社群需要大量的内容来维系，这个内容一定是要用户驱动而不是企业驱动产生的。如果想让每个用户都心甘情愿贡献，他一定要有一种归属感，认为这个社群中的成员都是他的同路人，同时还有一种很亲密的情感连接，他才愿意去无私地贡献。
所以做一个品牌社群其实很不容易。怎么建立连接，怎么精细分层，怎么鼓励用户产生内容、让用户成为一个大家庭……这些都要考虑到。
Q：品牌社群的载体一定是微信吗？
尹一丁教授：不是，但品牌社群的核心载体一定是线上平台。
现在好多品牌的社群是微信，主要是因为微信在当前阶段来看是一个非常好的线上平台。随着技术的发展，可能会有其它线上平台成长成为品牌社群新的载体，比如元宇宙。不过，所有的品牌社群都需要有线上的接触点，还不能仅限于线上的接触。比如哈雷摩托，大概每个星期或每两个星期，当地的哈雷摩托俱乐部就要组织大家展开骑行活动，每次能有上百骑手参与。同时，他们每年还要举办两次线下大会，有音乐表演、互换摩托旗、烧烤等形式。
小企业通过品类创新，如何突围？
Q：什么样的品类创新才叫创新？
尹一丁教授：国内企业对“品类创新”这个概念非常熟悉。据悉，京东平台一个季度就能推出两三百个新品类。但现实是这些品类半年以后活下来的也就两三个。说明这些品类都是概念上进行小小的包装或者其实就说个噱头，不能算是真正的品类创新。真正的品类创新，在这个时代要符合三个条件。
第一，新技术。
新效能一定得是新的。比如说有人说我创新了一个品类叫做瓶装凉白开，那瓶装凉白开有什么新效能吗？好像没有。市场上已经有了这么多矿泉水、饮用水和各式饮料，凉白开用瓶装一点新效能都没有。
那要怎么实现新效能呢？基于新技术，最好的例子就是优步和爱彼迎，以及国内的滴滴。以优步为例，我们以前打出租车很不方便，而优步给了人们一个崭新的效能，只要在家里点一下手机，出租车就来了，不用付现金，也不用担心司机绕你的路。这是个新技术下的新效能，它背后支撑的是新技术和新算法，是大量的数据。
第二，新商业。
大企业的规模效应总是比较强的。在同一个商业模式下，你的企业很难抢夺大企业的市场份额。所以做新品类一定要创建一个新商业模式，让大企业思考是否要改变自己的商业模式和你竞争。
上世纪90年代，欧洲廉价航空业开始腾飞。如果当时你碰巧来到欧洲旅游，一定知道有易捷航空和瑞安航空。从英国飞巴黎最便宜才10-20英镑，他们从英航手里抢走了不少用户。为了应对这种竞争压力，英航试图跟进低价竞争并推出一个名为 BA go fly 的子公司。结果令人大为意外， BA go fly 在和易捷航空、瑞安航空等廉价航空公司的竞争失败了。
首先是执飞BA go fly 的飞行员工资比较低，导致了英航公司的工会对这个分部非常抵抗；其次是一旦 BA go fly 起来之后，抢走了一些英航本身的客源，造成了总公司的不满。实践证明， BA go fly 的商业模式与英航是不匹配的，最后英航只能把这个分部给卖掉了。
第三，新市场。
为了不用从大企业中抢用户，小企业的品类创新往往要打到大企业的边缘市场，或者是尚未服务到的市场。因为打入一个新市场，小企业马上就可以把这个市场做起来。它自己创造自己的用户，而不是去抢现有的存量，打的是增量。
最好的一个案例就是当年的任天堂，它推出Wii，首次将体感引入到游戏。人们可以用它打网球或是做各种运动。当时电子游戏企业的行业竞争非常激烈，可任天堂推出的产品一下就成为畅销品，为什么？因为它把很多边缘非用户变成了主流用户。当时电子游戏的核心用户主要是20岁到30岁的男性，而Wii则把老年人、家长，甚至是小孩都带到了电子游戏这个产业中去，等于是开辟了一个新市场。
Q：从品类创新切入的小公司如何应对大公司的跟随策略？
尹一丁教授：其实和上一个问题的答案差不多。
首先，要有技术创新。小企业有竞争壁垒，大企业就跟不过来。小企业要把自己做成个小刺猬一样，每一个技术就像一根刺，尽管它体量很小，但老虎、狮子吃不了，它们会把自己扎伤。
其次，商业模式一定要和大企业做出区别，让大企业吃下去就没法消化。因为大企业体量大动作大，并不愿意改变自己现有的商业模式。
再次，在一个细分市场深耕。一般来讲，大企业投入的品类多赛道多，很难对每个细分市场都投入太多精力。这时候入场的小企业只要找到一个赛道并持续深耕就能有所成就。这其中最有代表的一个案例就是美国财务软件巨头Intuit，当年微软把人们日常用的大概十多个应用软件应用都做了，如word、 Excel等。只有一个个人财务软件微软打不下来，就是 Intuit。微软为什么吞不下它呢？这不是说微软真正打不过它，而是因为微软的产品线赛道过多，以至于不可能调集最精最好的人力来专攻某个赛道。就像田忌赛马一样，微软用三流的马和 Intuit 一流的马跑。
最后，让大企业收购。这今后也将是绝大多数中小企业的宿命。数字化时代，不存在“不做大，还可以做小”。如果你做得足够好，大企业就会来收购；如果你做得不够好，那慢慢就被市场淘汰了。所以被大企业收购也不失为一个可以接受的结果。
《高势能品牌》实拍图
数字化时代，企业需要回归商业价值
Q：目前疫情的大背景下，品牌打造与经营过程中有哪些特别注意的事项？
尹一丁教授：这个问题我经常被问到，经过了一些思考，我觉得有四点：
第一，必须更加精细化。以前花钱是拍脑袋，现在要更加精准，花一分钱就要办一分钱的事情。怎么能够做到这一点？只有数字化。所以疫情是倒逼企业进行数字化运营的一个重要契机，所有企业都不得不积极行动起来。有了数字化运营，再加上数字化工具，企业才能够进行精细化的管理，知道哪一分钱投到哪里、有什么效果，这个很重要。
第二，企业需回归价值。过去我们国内市场太大了，而且增长非常快，细分市场不断涌现，所以大家只奔流量就可以赚钱；但现在不行了，现在要回归价值，也就是回归商业本质，好好把产品、内容和服务做好，并形成显著的差异化。
第三，形成价值差异化。我在书中提出的观点，在数字化时代打造品牌，其实不只是打造产品或打造服务和内容这么简单了，打造的是叫做品牌全景体验。企业能够用它的品牌全景体验把用户全场景包裹住了，那就形成显著的差异化。
第四，要注重文化建设。简单的来讲，就是内品牌的建设变得更加重要了，甚至强于外品牌。
外部环境不好的时候，企业应该赶紧积蓄内力，这样在外部环境转好的时候，才能厚积薄发一下打出去。现在企业要做的是先把自己的内品牌建立起来，吸引优秀员工，同时激活团队，提高组织的战斗力和坚韧力。等待时机、打开市场，企业打造出来的这支铁军就可以出去“攻城略地”。
我认为要回归商业的本质，就是用技术让自己升维。
我在《高势能品牌》中还提出一个很重要的角度：在工业化时代，企业之间的竞争是大企业和小企业在同一维度的竞争。比如说你抢了十个渠道，我抢两个渠道对吧？那我是小企业，你是大企业，你有你的钱赚，我有我的钱赚，大家井水不犯河水。但是到了数字化时代，为什么企业要成为高势能品牌？因为高势能品牌也是高维度的品牌。数字化时代下，企业之间的竞争不是大小企业在同一维度的竞争，而是高维企业打低维。什么叫高维企业？比如你是数字化企业，你的竞争对手还是传统型企业，那你就可以高维打低维。
在疫情大背景下，品牌应该抓紧时间升维。刚才说过要回归到价值维度。那么升维就是要在维度上打出明显的差异化。具体来讲，就是要在技术和思想两个核心维度尽快提升自己。技术维度的一个主要方面就是企业的数字化转型。企业一旦完成了数字化转型，就跃升到了高维度。企业只要成为高维的品牌就可以实现高维打低维的操作，就像科幻小说《三体》里面讲的“降维打击”。通过降维打击，数字化的小企业完全可以打败传统的大企业。
企业升维最核心目的是为了保证你是那个少数的最精英的企业，这样才能够在数字化时代和后数字化时代有入局下半场的资格。虽然疫情让很多企业对发展前景感到很悲观，但他们其实只是觉得这段时间很悲观，我相信很快会有好转的。
数字化变革给企业留的时间并不多了，一旦有国内企业成功升维，或是西方的竞争对手成功升维，那绝大多数企业的生存空间就会被大幅压缩、直至消失。所以我想传递的一个很重要的信息，就是企业一定要有危机感，这里的危机感不是来自于疫情，而是来自于时代变革。数字化革命带来的颠覆才是直接影响企业生存的最大因素。任何行业，任何规模的企业都必须快速实现真正的数字化转型和升级。
