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揽书阁 | 没有广告预算,品牌也可自驱生长
TopMarketing
2022.12.26
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《高势能品牌》,这是一本差点被TOP君忽略的书。
 
最初收到出版社推荐时,它并没有打动TOP君,一是书名过于平实,二是担心内容过于专业。不过,在收到样书后,TOP君被它的目录打动了,从品牌与品牌战略的概念、演进,到高势能品牌的定义与特点,再到如何打造高势能品牌,内容体系十分完善。当阅读完整本书后,再联想到这几年如此多的“眼见他起高楼 眼见他宴宾客 眼见他楼塌了”的品牌案例,瞬间明白了其中的真谛:因为他们没有抓住品牌的本质,没能做成一个高势能品牌。
 
为什么数字化时代,企业必须要打造高势能品牌?什么样的品牌是高势能品牌?没有广告预算,如何打造品牌?品牌社群为什么活跃度不行?这些问题你都会在这本书中找到答案。
 
以下内容是TOP君与《高势能品牌》作者尹一丁教授的交流实录,希望以点带面,带大家感受一下高势能品牌的魅力。
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回归到商业的本质来做品牌


Q:先从这本书的书名聊吧,为何叫“高势能品牌”?

尹一丁教授:这本书名定为《高势能品牌》,主要是为了和市场上很多流量型的品牌做一个区分。

最近几年随着国潮兴起的品牌,很多都是昙花一现,打法也比较单一。基本上就是先花钱在各个渠道引流量,再把流量做转化。可这一旦失去流量,转化也就没有了。这种品牌往往起得快落得也快,我称之为“鲨鱼骑”品牌。这种品牌就像鲨鱼骑行一样,一下子起来了,又很快掉下去了,没有什么内力,也很难基业常青,属于“低势能品牌”。

我在这本书中重点想讲的是“我们中国怎么能够打造出一个真正有魅力的、具有旺盛生命力的、基业长青的品牌”。很多全球知名品牌,他们的生命力都非常旺盛,比如路易威登168年、可口可乐136年、宝马106年、迪士尼99年、丰田85年、三星84年、耐克50年……这些全球顶尖品牌的生命力都很旺盛。那我就在想我们如何打造出生命力也这么旺盛的品牌呢?当然我们也有一批这样的品牌,但是我们需要更多。
这本书不是写怎么用流量来做一个快品牌的,也不是写定位或者符号的,是写企业怎么做能够打造出一个充满旺盛生命力的品牌,所以我把这本书命名为《高势能品牌》。
Q:这本书的创作初衷是怎样的?
尹一丁教授:我在剑桥大学一直做两个方向的研究:一是品牌战略,一是中国企业国际化战略。
研究期间,发现国外品牌的战略和建设方法更接近于商业的本质,一步步通过做价值把企业的内力提升上来做成品牌。
但我们国内很多品牌偏离了这种本质,当然也不能全怪企业,这与市场环境有一定的关系。改革开放40多年来,中国经济飞速发展,市场潜力增大,遍地都是机会。企业有的时候不用太关注自己的内力,不用把产品做到极致,就已经有很好的收益了;所以就慢慢养成了求快、求短期效应的习惯。那么这会导致什么结果呢?就像我刚才讲的那样:起得快落得也快。
同时我更关注另一个领域就是中国企业的国际化。因为国家崛起战略最后还是要落到企业的层面,企业必须要国际化成功才能引领我们国家崛起,所以我就研究了很多中国出海企业。
虽然我们在国外表现不错的企业有不少,但真正能称得上在行业成功、实现领先的,也只有华为一家。品牌战略管理咨询公司Interbrand每年都要发布全球品牌百强榜,美国大概贡献了50多个品牌,欧洲贡献了30多个品牌,日韩贡献了近10个品牌,但是中国通常只有华为一家,2022年又上榜了一家中国企业小米。从这个角度来看,我们国家的品牌建设,尤其是在全球范围之内,和欧美发达国家的差距还是相当明显的。于是我就想研究一下什么样的中国品牌才能够具有旺盛的生命力以及怎么能够在国际市场上持续成功。
基于这样的研究心得,我写了这本书,想帮助中国企业更好地理解以下两点:一是如何能够打造出一个基业常青的品牌;二是如何能够打造一个在全球市场上称雄的品牌。
Q:这本书适合什么样的人群阅读?
尹一丁教授:品牌建设对任何一个企业都至关重要,建设一个生命力旺盛且能持续发展的品牌其实也是每个企业家都关注的重要战略议题。从这个意义上来讲,这本书适合于任何想踏踏实实地打造好品牌的企业家和管理人员。
但是如果你想走捷径,这本书不适合,因为我这本书里没有讲怎么做流量、找网红、做转化。我希望每一个企业都能从书中得明白该怎么回归到商业的本质来做品牌。
最契合的读者应该有两种:有一定规模的企业,尤其是想成为行业头部品牌的企业,比如大型的国企和民企;以及正在全球化或者计划全球化的中国企业。相信这本书会给他们提供一些有益的思路。


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《高势能品牌》实拍图

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高势能品牌可以自我驱动生长


Q:什么样的品牌是“高势能品牌”?

尹一丁教授:可以从以下两个方面解释一下:

一是能量角度,高势能品牌就是高用户情感的品牌、高能量的品牌。品牌是用来驱动用户决策的,那什么东西能驱动用户决策呢?国外有很多研究,其中最知名是两个人,一个是丹尼尔·卡尼曼,一个是安东尼奥·达马西奥。两个人分别从心理学和神经学两个角度给出了相似的答案:情感驱动人的决策。所以好的品牌一定是一种情感,一种能量,具体我把它总结了四个层次,分别是信任、赞赏、喜爱和敬仰。

二是势能角度,势能是一个物理学概念,比如重力势能,把一个球放在高处不用推它,只要放手它就冲下来了。重力给它加了一个势能,它有这种冲力效应。为什么叫高势能呢?因为高情感的品牌就像一个处在高处的球,不用太多的促销和推广,甚至不用打太多广告,它就冲下来了,它有自驱动的效应,所以叫“高势能品牌”。高势能品牌的特点是可以在市场上自己生长,自我驱动。

比较成熟的一个例子是露露乐蒙(lululemon)。露露乐蒙是1998年在加拿大温哥华创立的一家专注于瑜伽的健康生活品牌,二十多年了,它还在不断地增长,而且它的增长大多是自驱动而不是靠广告,这就是我定义中的“高势能”。

Q:四种情感层次的品牌都是高势能品牌吗?

尹一丁教授:不是,这四种情感层次是不一样。就像金字塔一样,信任是能量的最低层;赞赏是高一层,喜爱是再高一层,敬仰是最高层。敬仰就相当于把品牌变成信仰了。所以,品牌之间的势能高低是有区别的。信任型品牌可以称得上是一个已经具有势能的品牌,在信任情感之上的情感层次就带来更高势能的品牌。如果一个品牌到了敬仰层次,那它的势能也会是最高的,也会冲得最厉害。

Q:高势能品牌是否是个完美的理想品牌?目前市场上真的有这种品牌吗?

尹一丁教授:高势能品牌并不是所谓的完美理想品牌。它应该是每个企业奋斗的目标,但并非是一个不可企及的目标。其实市面上有一批高势能品牌。例如,信任型品牌就有不少,像是国内的微信,云南白药,谷歌,微软和英航等;赞赏型品牌应该有宝马,优衣库和京东等;喜爱型品牌可以包括九阳,青岛啤酒,戴森和抖音等。敬仰型品牌比较少,在海外可能有苹果,耐克,在国内,华为应该算一个。当然,非商业领域的敬仰型品牌相对更多一些,比如清华大学,哈佛大学,剑桥大学,中国科学院,美国航天局等等。

但毫无疑问的是,打造高势能品牌不容易,不是靠定位和符号就能打造出来的。同时,保持一个高势能品牌更不容易。需要品牌打造独特的企业组织能力,同时在用户价值上打造显著的价值点牵引用户向前,才能够保持品牌的高势能。比如说苹果公司,截止目前已经成立46年了,自从成立起便一直处在一个非常高的势能状态,尤其是2007年推出智能手机后,很快便成为全球第一品牌,并保持到了现在,正是因为它持续的创新和思想引领能力。这非常不容易。

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从长期来看,

势能品牌是内外品牌贯穿于一体的


Q:在打造高势能品牌中,如何平衡长期目标与短期目标?

尹一丁教授:在回答这个问题前,我需要先说两个误区:

误区一:品牌=广告投放

企业最重要的品牌是内品牌,即针对员工的品牌。打造品牌的第一步是让员工对企业充满情感,让员工对企业信任、赞赏、敬仰。企业家要树立内品牌的概念。没有一个很强的内品牌就很难打造出很强的外品牌。大部分企业提到品牌马上就想到广告、推广、促销、媒体,而高势能品牌一定是内外品牌贯通的。

误区二:品牌=用户认知

建设品牌不是用广告或者传播的形式打通用户认知。要想把品牌情感打入用户的内心,就需要绕过认知,这是我在《高势能品牌》一书中提出的一个概念。有点像我们中国的禅宗,叫直指人心,直到打到他人心中去。

怎样才能绕过认知直接打到用户的情感中呢?关键需要用价值而不是用信息来触达用户。

打造品牌主要有三种方式:信息触达、渠道触达和价值触达。我们过去过于强调信息触达,比如各种各样的广告。而价值触达则是用各种形式的价值来跟用户接触。很多高势能品牌就是产品点燃用户,用户点燃用户。比如小米品牌的早期模式。

意识到了这两个误区,企业就应该意识到,其实并没有长期和短期目标的内在矛盾。企业打造品牌,本质上就是在打造它的独特组织能力。这是短期目标还是长期目标?其实都兼顾。好的品牌可以马上带来销售业绩,这是短期目标。同时好的品牌,也一定具有更强的研发能力,有更崇高愿景和更加有凝聚力的团队,会不断实现长期目标。所以,从品牌的角度来看,短期和长期目标完全是统一的。

很多企业都处在一个长期与短期的纠结中,就是没有理解品牌建设的本质,把品牌建设当作是在媒体上不断烧钱,但是又不一定能带来销售的投入。所以,就会认为打造品牌是为了实现长期目标,而促进销售是短期目标。但是如果一个企业理解了打造品牌的核心是构建企业组织能力,这种组织能力的构建帮助企业同时实现短期和长期目标,就不会有这个纠结和取舍了。

比如在我研究华为的很多年里,发现它也要平衡长期与短期效应。但是人家平衡得很好,为什么呢?因为华为本质上就是一个以长远目标为导向的企业。

对华为来讲,长期和短期并不矛盾,反而是相互促进的。用长期来规划,用短期来做事。举个例子,当年华为还在起步阶段的时候,就喊出了“电讯市场三分天下,华为必居其一”的口号。于是,他们只要有一点点钱就投到研发中去了。

所以说,有格局的企业并不存在长期与短期的决策难题,如果一个企业有长远的格局,那么它做事的方法一定是用短期的行为来实现长期的目标。长短目标企业必须都要兼顾,它们是一个协同的系统。


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《高势能品牌》实拍图

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品牌社群是为了赋能用户,而不是收割用户


Q:如何正确理解广告营销在打造品牌中的作用?真的可以不用广告营销,就能打造出高势能品牌吗?

尹一丁教授:其实企业也可以完全不用广告营销打造出一个高势能品牌,小米就是一个非常典型的例子。当年小米打造品牌的时候,就没有采用高举高打的广告营销方式。

早期的小米并没有那么多现金流,所以他们想的是如何用最少的费用把品牌做出来,最终决定通过社群做米粉。事实也证明了这条路的可行性:在第一款手机推出之前,小米的粉丝数目已经高达50万。作为一个非常高势能的品牌,小米靠的就是社群的口碑和极致的产品。

国外这样的品牌其实也挺多的,Zara 当年在全球做到时尚头部品牌,也没有打过任何广告、星巴克在国外也不做广告、露露乐蒙在早期的很多年也不做广告。健身品牌 peloton 在美国并不是通过广告而是通过社群火起来的,和小米的理念比较像。还有早期的谷歌、特斯拉……他们都没有做广告。如果你的产品强到可以点燃用户,那通过社群和口碑一下就能起来。

当然不是说广告就完全没有作用了,还是要看品类。众所周知的强品牌苹果,在广告费用上面投入就很大。所以我认为,在品牌爬坡的某个特定阶段,广告是非常重要的。

品牌发展有几个阶段,从0到1的阶段,1到10,10到100,而100到1万则是一个质的飞跃。简单来说,品牌从100到1万的这个阶段就非常需要广告营销,因为这时候品牌的用户需要从粉丝群体走向大众群体,广告营销自带的影响力能起到很大的作用。

所以,本质上高势能品牌不是广告驱动的,而是价值驱动的。在品牌大面积铺开的时候,广告会起到推动作用;但是在品牌成长的很多过程中,其实是不需要广告的。因为高势能品牌打造的是内力,是企业内部的一种组织能力,是产生独特价值的能力。广告作为信息触达的工具,它的作用不是非常大,也不是不可或缺。

Q:企业如何准确判断需要做广告营销的时机?

尹一丁教授:比如一个饮料品牌,起步时建立了社群,并依靠不断地口碑传播获得了50W的粉丝。这时,品牌决定要发展路线走线上了,线下渠道需要全面铺开,二三线城市到小镇下沉市场都要涉及。那么这个时间段就需要广告的配合支持了。

可以理解为,当你要从线上渠道进入线下,广告就会起到很大的作用。但每个企业具体的跨越期不太一样,所以还是需要企业自己把握。

总之,高势能品牌不是通过广告打造出来的,广告只是辅助作用。打情感战需要企业内力,打认知战需要企业的嗓门大就可以了,这是两种完全不同的能力。

Q:品牌社群是品牌必须要有的吗?如何保持品牌社群的活跃度?

尹一丁教授:必须要的。

工业化时代,企业价值的主要载体是产品;数字化时代这个载体就变得非常多元,除了产品外,它还可以是服务、内容、娱乐和社交等。此时,品牌扮演的角色越来越多,需要成为用户的伙伴。所以,企业在数字化时代的一个重要的转折点,就是要让自己从一个产品驱动型企业变为一个关系驱动型企业,而这个关系的主要载体就是品牌社群。

目前不少品牌都有自己的社群,可真正活跃的却不多。其根本原因是忽略了品牌做社群的三大原则:

  • 做社群是利他,不是利己的。

很多企业没把这个问题搞清楚,把社群叫“私域流量”。对他们来讲,社群是要变现的,社群里面的人就像是待割的草或者待捕的鱼。但实际上,社群里都是一个个有血有肉的人,谁愿意被当作“流量”。因此,品牌要有更高的格局,即建品牌社群不是为了盈利,而是为了给品牌的用户赋能。这些用户都是品牌志同道合的伙伴,不是待收割的猎物。

  • 社群的用户分层要做好。


很多社群就算有利他心态还是做不好,原因主要是社群的用户分层没有做好。社群必须要有一个共同点,比如共同的兴趣、信仰等。不能把一个社群完全铺开,各种各样的人都往同一个社群里面加。如果品牌社群很大,可以进行分层。只有同一个群里的人志同道合,能够形成同频共振,社群才能活下来。


  • 社群要用户拥有,用户创造。

社群需要大量的内容来维系,这个内容一定是要用户驱动而不是企业驱动产生的。如果想让每个用户都心甘情愿贡献,他一定要有一种归属感,认为这个社群中的成员都是他的同路人,同时还有一种很亲密的情感连接,他才愿意去无私地贡献。

所以做一个品牌社群其实很不容易。怎么建立连接,怎么精细分层,怎么鼓励用户产生内容、让用户成为一个大家庭……这些都要考虑到。

Q:品牌社群的载体一定是微信吗?

尹一丁教授:不是,但品牌社群的核心载体一定是线上平台。

现在好多品牌的社群是微信,主要是因为微信在当前阶段来看是一个非常好的线上平台。随着技术的发展,可能会有其它线上平台成长成为品牌社群新的载体,比如元宇宙。不过,所有的品牌社群都需要有线上的接触点,还不能仅限于线上的接触。比如哈雷摩托,大概每个星期或每两个星期,当地的哈雷摩托俱乐部就要组织大家展开骑行活动,每次能有上百骑手参与。同时,他们每年还要举办两次线下大会,有音乐表演、互换摩托旗、烧烤等形式。

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小企业通过品类创新,如何突围?


Q:什么样的品类创新才叫创新?

尹一丁教授:国内企业对“品类创新”这个概念非常熟悉。据悉,京东平台一个季度就能推出两三百个新品类。但现实是这些品类半年以后活下来的也就两三个。说明这些品类都是概念上进行小小的包装或者其实就说个噱头,不能算是真正的品类创新。真正的品类创新,在这个时代要符合三个条件。

第一,新技术。

新效能一定得是新的。比如说有人说我创新了一个品类叫做瓶装凉白开,那瓶装凉白开有什么新效能吗?好像没有。市场上已经有了这么多矿泉水、饮用水和各式饮料,凉白开用瓶装一点新效能都没有。

那要怎么实现新效能呢?基于新技术,最好的例子就是优步和爱彼迎,以及国内的滴滴。以优步为例,我们以前打出租车很不方便,而优步给了人们一个崭新的效能,只要在家里点一下手机,出租车就来了,不用付现金,也不用担心司机绕你的路。这是个新技术下的新效能,它背后支撑的是新技术和新算法,是大量的数据。

第二,新商业。

大企业的规模效应总是比较强的。在同一个商业模式下,你的企业很难抢夺大企业的市场份额。所以做新品类一定要创建一个新商业模式,让大企业思考是否要改变自己的商业模式和你竞争。

上世纪90年代,欧洲廉价航空业开始腾飞。如果当时你碰巧来到欧洲旅游,一定知道有易捷航空和瑞安航空。从英国飞巴黎最便宜才10-20英镑,他们从英航手里抢走了不少用户。为了应对这种竞争压力,英航试图跟进低价竞争并推出一个名为 BA go fly 的子公司。结果令人大为意外, BA go fly 在和易捷航空、瑞安航空等廉价航空公司的竞争失败了。

首先是执飞BA go fly 的飞行员工资比较低,导致了英航公司的工会对这个分部非常抵抗;其次是一旦 BA go fly 起来之后,抢走了一些英航本身的客源,造成了总公司的不满。实践证明, BA go fly 的商业模式与英航是不匹配的,最后英航只能把这个分部给卖掉了。

第三,新市场。

为了不用从大企业中抢用户,小企业的品类创新往往要打到大企业的边缘市场,或者是尚未服务到的市场。因为打入一个新市场,小企业马上就可以把这个市场做起来。它自己创造自己的用户,而不是去抢现有的存量,打的是增量。

最好的一个案例就是当年的任天堂,它推出Wii,首次将体感引入到游戏。人们可以用它打网球或是做各种运动。当时电子游戏企业的行业竞争非常激烈,可任天堂推出的产品一下就成为畅销品,为什么?因为它把很多边缘非用户变成了主流用户。当时电子游戏的核心用户主要是20岁到30岁的男性,而Wii则把老年人、家长,甚至是小孩都带到了电子游戏这个产业中去,等于是开辟了一个新市场。

Q:从品类创新切入的小公司如何应对大公司的跟随策略?

尹一丁教授:其实和上一个问题的答案差不多。

首先,要有技术创新。小企业有竞争壁垒,大企业就跟不过来。小企业要把自己做成个小刺猬一样,每一个技术就像一根刺,尽管它体量很小,但老虎、狮子吃不了,它们会把自己扎伤。

其次,商业模式一定要和大企业做出区别,让大企业吃下去就没法消化。因为大企业体量大动作大,并不愿意改变自己现有的商业模式。

再次,在一个细分市场深耕。一般来讲,大企业投入的品类多赛道多,很难对每个细分市场都投入太多精力。这时候入场的小企业只要找到一个赛道并持续深耕就能有所成就。这其中最有代表的一个案例就是美国财务软件巨头Intuit,当年微软把人们日常用的大概十多个应用软件应用都做了,如word、 Excel等。只有一个个人财务软件微软打不下来,就是 Intuit。微软为什么吞不下它呢?这不是说微软真正打不过它,而是因为微软的产品线赛道过多,以至于不可能调集最精最好的人力来专攻某个赛道。就像田忌赛马一样,微软用三流的马和 Intuit 一流的马跑。

最后,让大企业收购。这今后也将是绝大多数中小企业的宿命。数字化时代,不存在“不做大,还可以做小”。如果你做得足够好,大企业就会来收购;如果你做得不够好,那慢慢就被市场淘汰了。所以被大企业收购也不失为一个可以接受的结果。

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《高势能品牌》实拍图

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数字化时代,企业需要回归商业价值


Q:目前疫情的大背景下,品牌打造与经营过程中有哪些特别注意的事项?

尹一丁教授:这个问题我经常被问到,经过了一些思考,我觉得有四点:

第一,必须更加精细化。以前花钱是拍脑袋,现在要更加精准,花一分钱就要办一分钱的事情。怎么能够做到这一点?只有数字化。所以疫情是倒逼企业进行数字化运营的一个重要契机,所有企业都不得不积极行动起来。有了数字化运营,再加上数字化工具,企业才能够进行精细化的管理,知道哪一分钱投到哪里、有什么效果,这个很重要。

第二,企业需回归价值。过去我们国内市场太大了,而且增长非常快,细分市场不断涌现,所以大家只奔流量就可以赚钱;但现在不行了,现在要回归价值,也就是回归商业本质,好好把产品、内容和服务做好,并形成显著的差异化。

第三,形成价值差异化。我在书中提出的观点,在数字化时代打造品牌,其实不只是打造产品或打造服务和内容这么简单了,打造的是叫做品牌全景体验。企业能够用它的品牌全景体验把用户全场景包裹住了,那就形成显著的差异化。

第四,要注重文化建设。简单的来讲,就是内品牌的建设变得更加重要了,甚至强于外品牌。

外部环境不好的时候,企业应该赶紧积蓄内力,这样在外部环境转好的时候,才能厚积薄发一下打出去。现在企业要做的是先把自己的内品牌建立起来,吸引优秀员工,同时激活团队,提高组织的战斗力和坚韧力。等待时机、打开市场,企业打造出来的这支铁军就可以出去“攻城略地”。

我认为要回归商业的本质,就是用技术让自己升维

我在《高势能品牌》中还提出一个很重要的角度:在工业化时代,企业之间的竞争是大企业和小企业在同一维度的竞争。比如说你抢了十个渠道,我抢两个渠道对吧?那我是小企业,你是大企业,你有你的钱赚,我有我的钱赚,大家井水不犯河水。但是到了数字化时代,为什么企业要成为高势能品牌?因为高势能品牌也是高维度的品牌。数字化时代下,企业之间的竞争不是大小企业在同一维度的竞争,而是高维企业打低维。什么叫高维企业?比如你是数字化企业,你的竞争对手还是传统型企业,那你就可以高维打低维。

在疫情大背景下,品牌应该抓紧时间升维。刚才说过要回归到价值维度。那么升维就是要在维度上打出明显的差异化。具体来讲,就是要在技术和思想两个核心维度尽快提升自己。技术维度的一个主要方面就是企业的数字化转型。企业一旦完成了数字化转型,就跃升到了高维度。企业只要成为高维的品牌就可以实现高维打低维的操作,就像科幻小说《三体》里面讲的“降维打击”。通过降维打击,数字化的小企业完全可以打败传统的大企业。

企业升维最核心目的是为了保证你是那个少数的最精英的企业,这样才能够在数字化时代和后数字化时代有入局下半场的资格。虽然疫情让很多企业对发展前景感到很悲观,但他们其实只是觉得这段时间很悲观,我相信很快会有好转的。

数字化变革给企业留的时间并不多了,一旦有国内企业成功升维,或是西方的竞争对手成功升维,那绝大多数企业的生存空间就会被大幅压缩、直至消失。所以我想传递的一个很重要的信息,就是企业一定要有危机感,这里的危机感不是来自于疫情,而是来自于时代变革。数字化革命带来的颠覆才是直接影响企业生存的最大因素。任何行业,任何规模的企业都必须快速实现真正的数字化转型和升级。

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