瑞幸罚抄，星巴克占便宜，大品牌的“小心眼”？
4月20日，据九派新闻视频报道，多位瑞幸员工发文称被罚写顾客差评、备注、日常检查标准，被罚多者达到几百遍。罚抄的内容有：
对此，瑞幸官方客服回应称，因为瑞幸经常接到员工投诉，咖啡不是按照多加冰、少加冰、不加糖等言论制作的，店长也是通过这种培训方式对顾客负责。
对此，很多人觉得就像小时候老师罚学生抄书，无伤大雅，总比罚钱好，可真的如此吗？这让我想到在同一时间发生的另一个品牌事件。
同样是4月20日，一位顾客在绍兴市越城区国商大厦的星巴克门店，使用会员资格购买了两杯咖啡。店员在她不知情的情况下，利用她的优惠资格，以低价购买了一份面包（原价16元，用顾客权益后为5元）。为了不让她发现，还没有主动提供消费小票。顾客索要小票发现后，店长却说“反正你没啥损失。”顾客很生气，认为星巴克店大欺客，纵容员工侵害消费者权益，并要求整单十倍赔偿。网友们为此也吵翻了天：
感觉态度没啥问题，员工处罚了，消费免单或者补券。不满的是赔偿少了，顾客要的是61的十倍，不是面包的十倍；
不仅星巴克，超市经常用顾客的消费攒自己的会员积分；
这不是格局的问题！也不是就5块钱的问题！明明是顾客的权益受到了侵害！
……
到2022年，Luckin coffee的门店数量已经达到8214家，2022财年净收入总额为132.93亿元，据了解这是Luckin coffee营收规模首次突破100亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。星巴克2022年全球范围内门店数量达35711家，其中51％是公司自营店，49％是特许经营店，2022财年营收322.5亿美元。
瑞幸、星巴克，都是国内知名大品牌，发生在这两个品牌的事情，会被很多人认为是“一件小事”，但中国有句老话是这么说的“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。
在我看来无论是员工还是消费者，权益被侵害，再小的事都是大事。从中我们可以看出，两个品牌，都犯了同一个错误，那就是品牌内部传播出了问题。
品牌的内部传播，准确地说，可以称之为内部营销，内部营销指服务公司必须有效地培训和激励直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员，使其通力合作，为顾客提供满意的服务。
换个简单的说法，如果你想让顾客感到幸福，先让你的员工感到幸福，就像赠人玫瑰，手有余香。美国著名作家和组织顾问西蒙·西内克说过：“客户永远不会爱上一家公司，除非员工首先喜欢它。”
《哈佛商业评论》的著名文章《在内部销售品牌》中也提到过内部营销的重要性：内部营销是帮助员工与您销售的产品和服务建立强有力的情感联系的最佳方法。没有这种联系，员工可能会破坏您的广告所设定的期望。在某些情况下，这是因为他们根本不了解您向公众承诺的内容。在其他情况下，可能是他们实际上并不相信品牌并感到与外界分离，或者更糟的是对公司怀有敌意。
瑞幸和星巴克都有内部传播，当它出现了状况，就破坏了品牌所设定的期望，也剥离了与各自产品的情感。
在众多品牌中，内部营销做得相对成功的案例，定然要属迪士尼了。自旅游市场恢复以来，无论工作日还是周末节假日，上海迪士尼门口总是会排起长长的队伍，很多时候大家会发出疑惑，迪士尼内的员工，幸福吗？
迪士尼公司由创始人华特·迪士尼于1923年创立，他曾说，“谁都可以畅想、设计和建设全世界最美好的乐园，但要让这样的梦想成为现实，其关键要素取决于‘人’。”这句话很好的阐述了内部营销是一个不断与员工分享信息，并且认可他们所做出的贡献的过程。
对于迪士尼而言，其事业的使命是“Give Happiness（给予幸福）”，而给予幸福的对象，并不仅仅是游客，还包括员工。因此，员工的目标不仅仅是让游客拥有幸福感，还要让自己及同事们也拥有幸福感。迪士尼把使命内容传达给每一位员工，不断培养员工的使命感，可以说，迪士尼的每位员工，都是品牌代言人。
人们除了爱上迪士尼玩，还爱逛宜家，把之视为一趟治愈之旅，设计精巧的家具、用心布置的展厅、充满笑容的员工，都让人感受到舒适和惬意。宜家将员工视为自己的“内部顾客”。宜家的文化传统是，要让顾客满意，首先要让“自己人”满意。宜家将员工视为业务的核心驱动力，“员工是最好的宜家文化代表”，宜家的HR不叫HR，他们自称P&C（People & Culture），员工与文化的英文缩写。
在外部营销大行其道的时代，很少有品牌会关注内部营销，而一个王朝亡国，外部因素往往都是次要的，多数都是从内部瓦解的。
我们可以问问自己，我们真的热爱自己的公司吗，真的热爱公司的产品吗？通常来说，员工是不会主动去热爱自己的公司及它的品牌的，在打工人的眼里，不过是生活苟且下的屈服而已。对于员工，有一种“262”的论断，即：
在说明清楚之后，可授权其执行的中庸员工，约占全体员工的6成；
极为被动、毫无积极性的包袱员工，约占全体员工的2成。
要想打破“262”魔咒，建立好的内部传播，我认为可以试着从以下三点入手：
品牌的使命目标就像方向，或者准确来说，是信念，是一个人倒下了，千千万万个人站起来的信念。我们不妨先停下来问问自己，所属公司的使命是什么，赚钱也算一个，共同富裕嘛，大家总说公司赚到钱了，员工自然赚到钱，其实不然，只有员工赚到钱了，公司才能赚到更多的钱。
品牌使命就是品牌主体在社会历史和现实生活中所承担的重大责任。一般而言，它是在品牌愿景的指引下，品牌主体需要承担的责任。
瑞幸咖啡以“创造幸运时刻，激发美好生活热望”为使命；星巴克以“ 激发和培养人类的精神，一次一个人，一个杯子，一个社区 ”为使命。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上， 或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。使命，就是品牌的核心价值。
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；苹果电脑公司的使命是推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网的信任和信心；联想集团的使命是为客户利益而努力创新……
将品牌的使命目标清晰化，就是内部传播的第一步，如果连传播的内容都没有，又何谈传播呢？
就像人身上有很多个可能未曾意识到的点，最后那些点会被连成一条线，虽然不知道这条线什么时候能连起来，但组成这条线的点没有浪费。员工就是那些点，企业就是那条线，最终，这些点都会反馈在品牌上。
内部营销的概念里，提到了两个关键词，即“培训”与“激励”。
据了解，在入职第一年，星巴克的所有员工都会获得不少于50小时的课堂培训时间。星巴克教育的核心紧紧围绕着一项重要的习惯，就是意志力。宾夕法尼亚大学的研究员安吉拉·杜科蒙曾说：有的时候，自制力强的人看上去工作并不努力，但实际上，他们已经把意志力变成了一种自发意识，已经不用去刻意激发他们的意志力了。
星巴克的培训研究的是如何指导员工调节自己的情绪，管理自律性，从而在提供各项服务的时候，给人一种积极向上的感觉。星巴克还有一个“拿铁方法”：
可见，星巴克作为知名品牌，在员工培训上还是下了功夫的，但可惜的是，随着门店的扩张，所有的培训方式都成了一纸空谈。目前来说，星巴克也好，瑞幸也好，所谓的培训，也仅仅只是保证员工能够胜任其所在的岗位而已。关于意志力的培训，情绪的管理还是使命的认同，都成了互联网上的痕迹。
在激励上，星巴克人才也是出了名的“难挖”，行业中甚至流传“50万年薪挖不走一个店长”的说法。星巴克认为，只有公司对待伙伴超越期望，伙伴才能真正感受企业文化并发自内心地去为客户创造独特的、超越期望的消费体验，最终带来股东满意。
星巴克推行全员持股，包括一些兼职伙伴超过一定服务时间后也会持股；
星巴克为伙伴提供了非常健全的医疗保障体系，包括伙伴本人和其家人都可以得到很完善的医疗保障；
星巴克会制定系统的职业规划，多久升迁面试一次，多久能做店长，都会详细记录在发展计划中；
星巴克成立了星巴克（中国）大学，来为伙伴提供多样化的学习平台。
但可惜的是，这样的激励，是辐射不到门店的底层员工的，不然，又何必为一个面包而遭来顾客的投诉。
所以，为了链接员工，让其自动成为品牌的内部传播员，要做到两点：
一是培训内容的情感化，正如星巴克的意志力培训，上岗的技能固然重要，但有助于员工上岗的内在驱动力更加重要，以情感化代替机械化建立培训内容；
二是激励的具化性，包括晋升的具体要求，薪资待遇的时间节点，数据化展现具化性，而不是一个口头概念，或者一个区间；
三是落地性，激励不是供采访的话术，需要落实到位执行到位，不是给员工画大饼。
我们常说串线才能成珠，有了使命，也有了培训和激励，那么渠道也很重要，给员工一个契机，去熟悉使命。正像我们新到一个公司，在陌生的环境中，总会有一个契机和大家熟悉起来，或许是一顿午饭，或许是一杯奶茶，也或许是一个八卦。
一是媒体传播，很多品牌会有内刊、网站、宣传栏等文化阵地，方法虽俗套，但可以形成良好的氛围，类似于外部营销中的投放广告；
二是活动传播，公司的年会、团建、入职仪式，哪怕是部门例会，都可以成为传播的渠道，但这一类的传播不宜过多，要恰时恰点才好；
三是CIS传播，CIS识别系统通常包括MI理念识别、BI行为识别、VI视觉识别三方面的内容的企业识别系统，包括核心理念核心和视觉识别理念核心，包括企业使命经营哲学行为准则活动领域，是企业经营的宗旨与方针，还应包括一种鲜明的文化价值观。对外它是企业识别的尺度，对内是企业内在的凝聚力。
员工幸福了，在面对顾客时，才会快乐，顾客才会幸福，从而形成良性循环。瑞幸员工会不在意顾客的备注，不过是工作忙碌下的怨气不知不觉散发出来，不在意顾客的小确幸；星巴克员工的面包事件，表现出的是对顾客知情权的不尊重。
其实我们每一个人都是员工，无论是服务行业，还是甲方乙方，各自幸福，互相尊重，才是最好的关系。
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