在纷繁复杂的互联网和多元媒介分散大众注意的今天，当下的消费者需要更加明确的“获得感”——无论是有指向性的品牌优惠福利、可被感知的品牌价值还是个性化的服务。由此观照，“体验”，已经迎来了新的春天。

作为一家拥有75年历史的广告代理商，奥美一直在适应市场的变革和发展。早在2021年，奥美便宣布在持续以“一个奥美”运作的同时，围绕五大核心业务“增长与创新、广告、消费者体验、公关、健康”建立组织结构。此后，奥美在体验转型的道路上不断摸索，逐渐找到了适应自身的方向。

今年6月，殷振华加入奥美中国出任消费者体验总裁。此前，他曾在沙宾特、埃森哲、普华永道等多个知名咨询公司担任领导职位，在数字技术、用户体验设计和整合数字运营领域积累了超过25年的经验。在这至关重要的职位上，他将专注于把奥美在消费者互动、商务、市场营销技术、数据、顾客关系管理(CRM)和忠诚度以及数字创新等领域的专才融合为一个端到端的整合型消费者体验服务。

在这一重要人事任命后，TOP君近日拜访奥美北京办公室，与殷振华展开了一场深入对话，一起聊聊体验在当下营销环境中的新变化。

Q：结合广告行业的发展进程，您会赞成把消费者体验放在一个新的行业发展阶段吗？当下我们该如何理解体验营销的必要性？

殷：我认为这有一定的道理。从前媒体介质比较简单，大家都倾向于通过报纸、电视讲动人的故事来传播，后面智能手机诞生，大量APP出现，传播介质又转向了手机，数字内容开始成为营销的标配。后来手机上的软件越来越丰富，平台和媒体属性又各不相同，每个人期望看到的品牌内容也不一样，因此品牌也开始适应市场的变化。例如从前品牌会花大价钱做几个优质的大型视频，现在会索性把他们切分成十几个模块化的视频，或者在讲故事时创新形式，给出不同的结尾，去适应用户的喜好。

我个人认为体验目前也在进入一个新的阶段，即不仅仅从营销端去传达产品的好处，而是应该打造一个万物互联的情境，这一点很多品牌例如华为、小米、海尔都在做。汽车是其中很明显的一个品类，比如我们在上车前，可以先用手机打开空调；在乘车过程中，可以用手机在车里做presentation等等。其实汽车本身就可以是一个大屏，承载互动的功能，现在的用户买车不仅仅是为了驾驶，同时也考虑到这个场景带来的便利性。

乐观来看，随着电子屏技术介质从手机拓展到办公互联，体验进一步串联，在未来，每一家公司都应该是技术公司。那么对奥美来说，我们也需要从全域营销入手，去做端到端的体验。

Q：在您看来“体验营销”更偏向于战略思维还是战术思维？

殷：战略和战术要并重。刚才提到的品牌对于平台或者自有传播渠道的侧重和优先级的选择是战略，如何进一步展开则是战术。我们团队内部会运用design thinking（设计思维）做体验创新，让策略、UI/UX等不同部门的人聚在一起做brainstorming（头脑风暴），找到落实体验的点，把它们以卡片形式罗列出来，深度探索和讨论，最后投票选择。这些卡片能让我们更直观了解体验创新的具体意义和价值。

另外，数字化体验的优势还在于它允许我们利用“敏捷测试、快速迭代”。例如品牌会在各种平台运用算法做营销。在抖音上，可以把一个大的创意分成几个小的话题去“田忌赛马”。当有1—2个话题跳出来后，再去做进一步的投放，这样做也可以加速迭代。所以当下体验可以依赖更多技术和数据方法，把创意落实得更加高效。

Q：在中国，品牌想做好消费者体验需要考虑哪些关键因素？

殷：我认为在中国做好体验有两个点，第一是要做正确的选择。

任何品牌都不可能拥有无限的资源，那么就会面临选择，首当其冲就是平台的选择。中国有小红书、抖音、快手、微博等数十个主要平台，品牌要想好传播目标是什么，基于这一目标投放哪些平台更合适？是投视频类、电商类，还是社交类？倘若100块钱分到10个平台，每个平台只有10块钱，可能哪个都做不好。

一旦走出第一步后，后面要想出彩，品牌要将客户所需要的东西和体验结合起来，并做出创新的成果。很多优秀的品牌，他们的成功之处都在于把产品和平台属性用创意巧妙地结合落地，这也是我们创意公司的强项。

概念很容易被抄走，但当它落地成为体验，就成为了品牌特有的东西，所以我觉得体验往往更为长久。再比如刚提到的汽车，未来车内的屏幕会和手机端紧密联结，也更加智能化。我们可以尽情畅想它是有人情味的、有未来感的或是冷冰冰的，屏幕设计是高科技风或是线性的风格。当品牌落地到体验，手机端和车就具有了体验一致性。

Q：当下大家可能会认为超出消费者预料的才叫体验，如果效果一般，可能就不如不做，您怎么看？

殷：这也是个比较有趣的话题。我们都知道木桶理论，以消费者行为视角来看，从认知、关注到购买、使用整个旅程，一个品牌/产品不能有特别明显的短板，所以要在基于满足客户基本需求的情况下，做自己独特的东西。

那么如何发现自己的短板？我们有个方法叫做moment of truth（真实瞬间，客户与企业各种资源发生接触的时刻）。因为数字化体验并不是一定要面面俱到，每个品牌/产品需要注意的点是不一样的，因此我们团队在做用户旅程图的时候，会找到几个核心点去花精力，帮助品牌/产品找到独特点，其它地方达到及格线就可以。

Q：做体验营销具体需要调动哪些部门或岗位的协调配合？

殷：整体来看策略部门很重要。因为做体验营销首先需要基于消费者洞察把握大致方向，方向错了再往前走就偏了。在创意方面，需要专注用户体验设计的UI/UX部门；再往后需要懂平台的人，因为大部分品牌阵地是基于微信、抖音、网站等公域平台建立的；紧接着要懂技术架构，体验往往由内容平台、客户管理平台、电商平台等串联，其背后架构十分复杂。

最后要懂得怎样使用数据。因为客户其实需要我们具备基于数据库进行分群、打标签的能力。很多客户购买了MarTech，但是不会用，原因是他们不了解做什么标签，或是只看人，没有去看内容的标签。因此奥美正致力于做一个端到端的整合服务专家，这也是我们所具备的独特价值。

Q：体验营销已经成为当下企业进行营销业务的标配，但依然有很多公司做不好，您认为背后的原因是什么？

殷：从客户的角度来讲，除了战略选择，另外一个重要的挑战就是组织架构的问题。体验本身就涉及营销、IT、电商、产品、运营等多个部门，如果CEO有自上而下推动的意识，体验往往能顺畅进行，但从下向上的话就会走得比较困难。

所以一些公司开始设立新的职能角色CXO——Chief Experience Officer。每个部门对客户体验都有一部分影响，但如果让他们分开去做，就会造成三只动物拉车的局面。CXO恰恰能够打通不同的部门，实现高效协同。以往中国大中企业基本没有CXO这样的角色，导致我们不知道应该把数字化成果与哪一位leader沟通。所以CXO的设立既解决了我们销售的问题，客户之间的协同也能变得顺利。

Q：国内外在体验营销的践行上有哪些异同？为什么会有这样的差异？

殷：差异有两个方面。第一是国内外互联网生态和对平台的依赖性不同。在海外，平台本身的生态给了品牌更多建立自身独立阵地的机会，很多人会利用Google去搜索感兴趣的品牌，从而进入品牌站，所以品牌的网站、APP等渠道比较强大。在国内，大部分流量会引到平台，导致品牌自身流量不足，一定程度会依赖大平台。倘若品牌不遵循平台的规则或玩法，就是与用户的使用习惯相悖，所以这对中国的数字化体验造成了很大的影响。虽然微信小程序的兴起把中国的消费者体验玩法向外推了一点，但要走的路还很长。

第二个方面，国外的MarTech使用API接口，客户只要投资一部分钱，就可以通过现有API的对接获得想要的数据；而中国是围墙花园模式，几个大平台之间的数据并不互通，品牌自身打通数据成本非常高，所以应用于体验也难得多。

Q：那么品牌方应该怎样做抉择呢？

殷：第一，品牌事先想好做哪几个平台，然后聚焦在那里，单平台数据驱动效果会更好，成功率也会更高；

第二，如果品牌要跟着客户走，多做几个平台，投资会相应变多，围墙花园也会导致各个平台之间的数据打通成本变高。那么此时品牌就要寻求其它方法来创造机会，例如用创意来驱动数字化、寻求更有经验的人的帮助、或是站在大的维度切入更为广泛的人群，不过这种情况下品牌就需要降低预期。

Q：在您服务品牌的过程中，有令人印象深刻的消费者体验案例吗？

殷：近年有一个很明显的趋势，就是代理公司的营销服务开始从消费者体验的视角出发，建立专门的消费者体验团队，创意的提出需要包含对媒介、数字化、公关等各个方面的考量。当这些需要考量的要素碰撞在一起发酵落地后，产生了不一样的化学反应，也诞生了一些出乎意料的好案例。

例如前段时间，WPP旗下Open X 奥美上海团队基于“82年的雪碧”这个梗做了一套整合营销，包括开发新口味产品、上线表情包、“雪碧致敬1982竞拍会”、线下开展“雪碧庄园”派对，让消费者亲身体验梦回1982的奇幻之旅。

“雪碧致敬1982”整合营销

还有一些我所观察到的，就是随着旅游业复苏，酒店行业回暖，住宿的时候机器人已经可以替代人来提供智能配送服务，既省去了繁琐的打电话环节，也节省了酒店成本。这也是和数字化直接相关的。

Q：传统品牌VS新锐品牌，哪一类在体验营销的应用过程中更具优势？

殷：老品牌的优势在于品牌力和产品力强，如果能够找到和平台结合的契合点，是有机会可以做出新花样的。但是由于老品牌本身体量较大，转型也相对困难，如果在战术制定时缺乏对品牌调性清晰的认知和运用，今天做A，明天做B，就会很被动。

新锐品牌的优势在于创始人本身带有互联网基因，他们做体验的思路与以往是不同的。很多新锐品牌在前期会先瞄准某些渠道发力，比如集中做线上，这种举重若轻的战略选择就构成了先发优势；弱势在于起步困难，资金风险较大，很多新品牌刚刚开始就已经倒下。所以从客观来说两类品牌各具优劣势。

Q：加入奥美后，您在消费者体验业务上有怎样的长短期规划，已经取得哪些进展？

殷：加入奥美我非常开心，因为体验本身可以说是创意的延展，除了强大的策略和创意，奥美的各领域业务、文化、机制等方面都给我们做体验提供了非常好的土壤。

我们目前的问题可能在于大众对奥美体验业务的了解度不够。所以从短期来看，我们的规划就是承接好奥美各领域业务带来的机会，进一步加速品牌在体验层面的营销落地。第一步，就是要广而告之，主动向客户展示我们有这样的能力。在这个基础上，不同行业关于体验有自己的特性，有些行业偏产品，产品还会分成一次性的和多次复用的等等，这些都指向了体验的各种形态。我们会在内部挑选一些奥美最强的行业，比如B2B、美妆、时尚等，基于行业的方式帮助客户产出解决方案，做端到端的体验整合。

长期来看也有几个核心要点：一是要顺应发展大趋势，关注品牌出海，助力更多中国品牌走到全球，占领全球市场；二是关注DTC，帮助老牌企业更好地转化到直销模式，为用户提供超预期的品牌体验。

短期计划很多已经在进行中，长期计划也联系了一些品牌合作。除了合作之外，我们内部200多人的团队也在一起做研究，包括如何把不同人才的能力串联起来，去向客户主动推出一些面向未来的解决方案。

Q：当下元宇宙和AIGC盛行，您如何看待这两个领域？它们给体验营销带来的机会点有哪些？

殷：我认为元宇宙在现阶段来看主要呈现为一些好玩、新颖的互动趋势，它是数字化体验的一种表现形式。AI则会在未来本质地改变我们的生活，只不过目前还处在探索阶段，提效作用比较突出。

对奥美这样的创意公司来说，灵感激发阶段依赖人工寻找参考素材，绘图也很耗费时间，而AI可以提供迅速产出素材的能力，让我们更快地反馈到客户。体验部门和创意有所不同的是，我们在寻找一些把体验变得更加智能化的方法。例如在工具中加入社交平台收集到的声音，利用关键词让AI主动告诉我们适配的文字和图片，从而反馈到社交媒体和体验层面的创意和物料。

奥美在中国乃至全球都在进行AI方面的拓展和投资，在未来我们要考虑的，就是如何拥抱AI并运用它为我们服务。