8月4日，乐言商学苑线下游学走进白小T，与40多位商家老板一起深入了解白小T是如何逆袭成为行业黑马，开启一场高质量的企业经营认知升维之旅。

白小T创立于2019年，以基础款T恤为切入口，将“用科技重新定义服装”作为企业使命，使用功能型定纺面料解决用户真实的着装痛点问题。2021年，与乐言科技合作全平台智能客服机器人与电商新型智能CRM乐销客，提升用户服务体验，精细化运营营销。2022年GMV10.2亿，品牌上线3年年均增长率433%。

从濒临崩盘到高速增长，白小T都踩过了哪些坑，又做对了什么？乐言商学苑特别邀请白小T创始人张勇进行《新基建长出新品牌》主题分享，独家揭秘白小T的品牌打造之道。

一、反思：创业路上的7个大坑

白小T创始人张勇早前是一名央视的财经记者，后来辞职创业。

起先是在教育行业创业，从事K12教育，在2014年到白小T出圈之前，张勇还是“互易联盟”的创始人，公司主营企业咨询和营销策划业务。

在互易联盟创业时期，张勇操盘了一个典型案例：为云南巴巴亚农业科技开发有限公司做了顶层设计，帮助对方把原本已滞销到喂猪的木瓜卖到了到2颗186元，并年销售过千万元。

2016年1月，张勇创立了拇指衣橱，开始正式投身于服饰行业的创业生涯。

当时的拇指衣橱主打的是C2M（从客户到生产）模式：通过线下采齐腰围、臀围等60余个反映身体点位的数据，线上APP提供23个服装部位、超过200个选项的个性化定制，并采取由工厂直接发货的方式，开始经营男装生意。

2018年4月，拇指衣橱旗下核心品牌芬德图瑞 (意大利文FONDATORE) 正式成立，主营业务是男装西装定制。

虽然当时的主营业务是男装西装定制，但实际上其产品覆盖的品类包含了衬衣、POLO衫、西装、休闲裤、皮鞋、皮带等全身系列，且需要工作人员提供上门个性化服务。

看似是用户可以线下量体裁衣、线上可以个性化定制的“短链路经济”，但实际上需要大量的人力、财力和时间成本。

用户从下单到收货大概需要15~25天左右的时间，如果一个订单需要长达1个月来完成，很多用户就已经没有兴趣了，甚至很多用户就会退单，这种情况工厂是支撑不了的。

游学现场，张勇对这段经历进行了反思，并提炼了创业路上的7个大坑：

01

选错赛道：我命由我不由天

赛道问题是创始人最重要的选择问题，如果赛道没有选好，对企业来说，无论多么拼命和努力，可能都不会有太好的结果。

02

心高气傲：用情怀代替能力

不要总想着去讲一个好听的故事，最后故事变成事故。

03

融资太易：来的容易去的快

当时在宁波开的线下店（拇指衣橱在做C2M业务期间，在宁波市鄞州区建有1200平米互联网+落地体验中心样板店，实现O2O一体化），在开业期间我做了一次路演，融资到账3200万，当时太容易了，钱多非好事。

04

看似忙碌：一个人去干七件事

曾经疯狂的时候1个人7家公司，并且全年无休，从正月初二早上8点半一直干到大年三十晚上10点半，看似很忙碌，其实做事不聚焦。

05

打得赢就打，打不赢就跑

项目多了，就必须得聘请职业经理人，不然自己搞不了，职业经理人特别有意思，打得赢就打，打不赢就跑，打赢了算我的，打不赢算你的，职业经理人，雪中不送炭。

06

商业模式：谁做得好就模仿谁

这个东西对于做品牌公司来讲，其实是最需要学习和思考的，千万不要病急乱投医，要想清楚我的企业在社会上存在，到底是替社会解决什么问题？

如果说不能够替这个社会解决问题，那核心的本质和逻辑，最多就算是个生意人，做生意也不见得运气都好，运气不好的时候可能就死掉了。但是如果企业真的能够解决社会问题，我相信这样的企业自带实力。

07

散兵游勇：无组织，团队做生意

我当时7家公司，还分别做的不同领域，7家公司怎么来组织起来？干什么事情？怎么干？真是要命。

所以，这7件事情，导致我在2018年，把我之前辛辛苦苦挣到的9000多万现金，全部耗尽。

所以我后来在想，一个人能够赚多少钱，一定不是靠勤奋决定的，一定是靠认知决定的，但问题在于说，人的认知是动态而非静态的，过去的成功经验会成为现在的认知障碍。

过去的成功，不过是因为你的“那一时刻的认知”而成功，今天也因为你的“那一刻还没有进化的认知”而处处碰壁。

二、思想权是一家公司最大的权

人与人之间竞争的最大的差异就是认知的差异，思想权才是最高权力，提升认知是创业者最重要的一课。

很多人觉得，我在公司里面一定要有审批权，一定要做领导，一定要做总经理，但是短线给到你这样一个职位，也仅仅是别人眼中的一个职务而已，别人并不会因此真的从内心深处认可你，但是你可以运用思想去让所有人去尊重，我觉得这个很重要。

2018年我到来的时候，发现这个企业已经是满目疮痍，账上只有130万人民币，36个人，外面还欠工厂790万的债务。

我们当初就是在这样一个窘迫的状态下，在宁波这样一个对我个人来讲完全陌生的土地上面，面对强大的竞争对手，开创一个今天回忆起来，可能我再也不会再去碰的事业。

当我真的跳进这家企业，不是作为投资人，而是真的去做这个品牌的时候，我做的第一件事情就是起了一个名字叫白小T。

我提到这件事其实是在表达什么？

只有新认知这个核武器，才有可能降维打击曾经不可一世的旧认知。如果不是因为认知的这种差异，我觉得我们是一点机会都没有的。

三、以哲学级的洞察求原理级的解决方案

百事可乐和可口可乐的竞争，是一个经典的案例。

80年的时候，我记得我很清楚，这两家公司要打仗，那个时候的可口可乐是知名品牌，是全球品牌，所以百事可乐刚开始的策略特别有意思，就是做加量，以同样的价格做比可口可乐更大的量。

这样子有没有人会买呢？

肯定会，但问题在于这个新的策略能维持多久？当可口可乐发现这个问题以后，能够快速反应过来，做更多的量，因为可口可乐拥有强大的钞票能力、供应链能力和渠道能力。

所以本质上来讲，百事可乐的前几个策略，想的都对，但在根源上都错，百事可乐没有以哲学级的洞察求原理级的解决方案。

所谓哲学就是本质，百事可乐没有用本质思考的路径去思考，直到后来百事可乐发现要去攻击竞争对手不可逆的优点。

如果攻击的是对方的缺点，对方马上就能改正，如果要攻击对方的优点，对方是没办法去改的。

对于百事可乐来讲，既然可口可乐是名牌、是行业第一、是百年老店，所有的都比较优秀，恰恰证明你老，所以我就主打年轻，我的定位就很简单，我专门供年轻人喝，百事就等于年轻人的可乐，直到大概5年前，百事可乐和可口可乐在全球的市场份额已经画等号了。

拿我们自己来说，比如说，今天让太平鸟服饰只做一个品类，可能吗？

他不可能这么做的，太平鸟应该是个风格，是个系列，太平鸟针对同一个人群还要用七个品牌去覆盖，怎么可能只做一个品类呢？

那我就攻打你这个不可逆的优点，你明知道我在攻打你，但你只能看着不能还手。所有的服装企业都在做T恤，请问各位，哪有一个品牌等于T恤？

所以，我觉得定位很重要，但不是神话。某个理论从诞生起，就是在等后来者打破的。我会认为定位是基于竞争的，但是不竞争才是最好的竞争。

如果当年我也像太平鸟、GXG这样，针对一群人开发一盘货，可能现在我已经死掉了，因为我毫无机会，我没有一样东西能比得过他们。

可当我只做一个品类，我就可以用最少的钱、最少的人、最优秀的资源，毕其功于一役，这样我才有赢的可能性。

所以，“发现需求背后的需求、创新品类错位竞争、换个赛道降维打击”，这和道德经中“圣人之道，为而不争。唯其不争，故天下莫能与之争”是多么像。

四、品类创新是打造品牌最快的路径，没有之一

我会认为，以后在中国，类似于针对某一个特定人群做风格和品牌这样的事情，都会消失。

逻辑很简单，当我们口渴的时候，一定是先想到要喝水，才会再想到喝哪个牌子的水，如果这个逻辑是成立的。

大家仔细想想看，当物质的积累到今天这种程度，当供过于求的时候，就不会像当年那样，在一个品类当中，一定要诞生一个品牌，这种现象是今天很多企业巨大的历史机会。

品类创新，会是接下来打造品牌最快的路径，没有之一。

首先要品类创新，然后一定要用孙子兵法的先胜后战，要先买票后上车，先想好这盘棋怎么下，然后再出棋。

不要先出棋，然后在下棋的中间再调整，先把自己在某一个品类里面干成唯一，然后再通过两、三年的时间干成这个品类的第一，最后吃掉全局。

我们公司会有白小T，也会有白小衫、白小内，这些都是针对某个特定的品类的测试，我们的白小内正在做内部测试，我们搞了两个直播间，一个叫“关你屁事”，一个叫“一腚可以”。

我们1分钱都没有做投流，一个短视频都不做，实时在线人数可以达到13000，我们的品牌已经可以赋能给另外的直播间。

但即便如此，我依然要求白小T的店铺里面不允许有大量的其他品类，从2024年开始，白小T只有T恤，别的什么都没有，这个是需要有战略定力的，换句话讲，我宁愿丢掉其他所有品类，坚定只做一个品类。

如果再给我两、三年时间，可能白小T这个品牌，一定是全中国几乎每个人都认识，现在男性市场里面，不知道白小T的人已经很少了，白小T最后要变成所有的中国人买T恤都应该买白小T，中国每年T恤这个品类有上千亿的规模，我们干嘛要去做那么多事情。

更重要的是，我们的底层是一家科技公司，中间是一家数据公司，顶部是一家品牌公司。

怎么才能叫一家科技公司呢？

第一，研发占比；第二，产品在客户心智中的位置；第三，销售产品当中到底有多少研发材料。

我拼命的在宁波、上海两个地方建设实验室，拼命的去日本找各种各样的科学家，拼命的去和很多很多搞纳米研究的人在一起，拼命的在国际上收集各种各样的发明专利，这些动作都无一例外的支撑我们变成一家科技公司。

我们不像一些其他的电商公司，只有ERP、CRM系统，我们10楼有一个大的数据平台，这么小的公司里面，我们就有机房，大量的服务器在运算我们所有的用户，从进来到出去，用户全维度的数据管理。

2021年，白小T开始与乐言科技合作电商新型智能CRM乐销客，智能构建人群画像，准确捕捉识别消费者购物意图，帮助商家管理消费者资产，提升GMV。

五、如何找到新品类

创新藏在新需求里面。人是一种不断产生需求的动物，除短暂时间以外，人的状态是很难被持续满足的，极少能够达到完全满足的状态。

这也是企业为什么一定会死亡的原因，因为遍地是痛点，遍地是需求，遍地是机会，遍地是生意，但遍地也是尸骸，所有的需求，都会随着技术的革新，而在原地重新长出新的需求。

比如说我做一个品牌，满足了用户需求，那么用户会接受我们，我成长了十年、二十、三十年，突然间用户的需求变了，我们原有的解决方案不能再满足用户了，同时我们品牌因为过去的承诺是不能改变的。

我们原有的认知、渠道、体系这些不可逆的优点不能改变的时候怎么办？只能等待死亡。

那新需求到底该怎么找？

需求是挖出来的，但方向性需求并非是创业需求，细分品类才是创业需求。

方向性需求包括饿了吃饭、渴了喝水、冷了穿衣、困了睡觉。创业需求是，饿了吃更好的饭，渴了喝更好的水，冷了穿更好的奢侈品，困了睡更好的床。

以水为例，一瓶水到底能做多少个创业需求？从最开始的地表水、山泉，人类自己就这么喝了，到后来用火烧一下变成了白开水。

后来有人发现了米酒，到白酒、黄酒、红酒，再加点奶叫太子奶，加点茶叫冰红茶，加点盐叫脉动，加点电解质叫健力宝，加点小气泡叫苏打水，加点兴奋剂叫红牛，这里面每一个点上面，都诞生了百亿级的企业。

就像德鲁克说的那样，每一个社会问题都是一个商业机会，你能解决多大的社会问题，就能做多大的生意。

老子也说，圣人无常心，以百姓心为心。所以我觉得创业就是洞察用户需求，去解决社会问题，从全球化来看，商业的本质不是流量，而是交换，交换的背后是价值，只有满足需求才有价值。

品牌名字需要吻合三大特征：

第一，你的名字最好是 “品类即品牌”。

第二，这个名字要朗朗上口，要容易记，容易发散，容易关联认知，容易联想记忆。

第三，这个名字还要能够注册商标。

最后：白小T方法论总结

通过此次对白小T近距离的深度观察，我们对白小T的起盘路径和关键策略进行了如下总结：

品类创新：白小T专注于T恤单品类，通过“品类即品牌”的策略，将白小T打造成了T恤品类代名词。

爆品打造：通过价格带定位来寻找新人群、新增量，以产品卖点来放大产品价值，并在研发阶段就开始设计营销卖点。

渠道选择：通过理性分析，将渠道的用户画像与品牌的潜在目标人群进行深度匹配，选择在小众但精准的二类电商起盘。

内容驱动：白小T从开始就注重内容的营销素材，创始人张勇揭秘工厂的视频内容创新，直接促成白小T的爆单。

之后，张勇从2020年疫情期间就开始尝试打造品牌的人格化IP，经常穿梭在竹海、珠峰、生产车间、新疆长绒棉生产基地等多个场景，一个人拿着麦进行最原生态的原料讲解、生产工艺、产品测试以及诉说品牌故事情怀……甚至偶尔还会延续其做企业咨询的职业习惯，偶尔分享一些创业方法论。

此外，白小T选择的是账号矩阵模式，光白小T蓝V抖音账号就有6个之多。

私域闭环：注重打造用户“流量池”，通过1V1服务来提升用户LTV。

想方设法，用最低的成本去传播和占领用户心智。用最小的博弈，去获得一个巨大的空间。千万别小看一个细分市场、细分赛道，细分的类目就是你越细分，市场会越大。越专注一个点，越能够抓得准，能落地。