数字时代，全新的商业和营销模式在中国与全球，正如雨后春笋般涌现。游戏规则正在被重新定义，公司越来越注重以下7个方面：

· 从管理产品和服务组合转向管理顾客组合；

· 从独立的大批量产品转向整体性、定制化的服务解决方案；

· 使用数据分析和人工智能更好地创造和获取顾客价值；

· 依靠社交媒体而不是传统广告来推广产品和服务；

· 改进顾客盈利能力和终身价值的测量方法；

· 重点衡量营销投资回报及其对股东价值的影响；

· 关注营销决策的道德和社会影响。

为应对急速剧变，“现代营销学之父”菲利普·科特勒在最新的《营销管理》（第16版）中，全新描述和阐释了构成21世纪现代营销管理的7种职能：

· 制订战略营销计划；

· 理解市场并捕捉市场洞见；

· 制定成功的营销战略；

· 设计市场价值；

· 沟通市场价值；

· 传递市场价值；

· 以对社会负责的方式管理增长

随着公司的变化，营销组织也在不断变化。如今的市场营销，不再是一个负责有限任务的公司部门，而是一项全公司的工作。

它推动公司的愿景、使命和战略规划。

而市场营销，可以决定公司想要什么顾客，满足哪些顾客的需要，提供什么产品和服务，制定什么价格，沟通和接收什么信息，使用什么分销渠道，以及发展什么合作伙伴关系。

那么，当下的消费者、企业、竞争环境发生了怎样的变革，新现实赋予了它们哪些全新的能力？应对剧变，在未来5年一个优秀的CEO、CMO，应该具备怎样的素质？为何从营销视角看，更应该，也更容易打造一家真正以客户为导向的公司，具体该如何做？

科特勒在《营销管理》（第16版）中都给出了自己的洞见与想法，特此整理，以飨读者。

图源：unsplash.com

2023年，科特勒对全新市场环境的三大预测

作为塑造当今市场的四大力量——技术、全球化、物理环境和社会责任也正在从根本上改变消费者和公司之间的交互方式。这些力量为消费者和公司提供了新的能力，也催生了一个前所未有的竞争激烈的市场环境。

了解环境、知己知彼，才能在战场上无往不胜，让我们来看看吧：

消费者的新能力

今天的消费者比以往拥有更多触手可及的力量。随着信息技术、通信技术和移动技术的发展，他们能够做出更好的选择，并与世界各地的人们分享喜好和意见。消费者的新能力涉及以下几个关键方面。

· 消费者可以使用在线资源作为强大的信息和购物辅助。

· 消费者可以随时随地利用移动连接进行搜索、交流和购物。

· 消费者可以利用社交媒体分享观点和表达忠诚。他们可以在微博、微信、抖音等社交平台上与家人、朋友和同事保持联系，推销产品和服务。在抖音、小红书、B站等社交媒体上，社交互动和用户生成内容蓬勃发展。

除此之外，一些网站将拥有共同兴趣的消费者联系起来，比如服务于旅行者的携程、蚂蚁窝等，以及服务于运动爱好者的Keep。

· 消费者可以积极地与企业进行互动。比如，消费者加入企业的客户名单，他们就可以收到公司推送的营销、折扣、优惠券和其他特定的优惠信息。也有许多公司开发小程序、APP等，与客户更有效地互动。

· 消费者可以拒绝接收那些不合时宜甚至讨厌的营销信息。如今，产品之间的差异越来越小，因此品牌忠诚度越来越低。一些消费者对价格和质量更加敏感。

一项调查显示，近三分之二的消费者表示他们不喜欢广告。由此，他们会屏蔽在线信息，跳过广告和电话营销等。

· 消费者可以从他们已有的产品中获得更多的价值。比如现在很火爆的各种共享服务和闲置处理服务。

公司的新能力

全球化、社会责任和技术还赋予公司新的能力来帮助其为客户、合作者和利益相关者创造价值。其中的关键能力如下所示。

· 公司可以利用互联网作为一个强大的信息和销售渠道，包括个性化定制商品。

· 公司可以收集更全面、更丰富的市场、消费者、潜在消费者和竞争对手的信息。目前，网飞、亚马逊、阿里巴巴和谷歌等公司已经根据用户购买和浏览数据、搜索关键词、产品反馈和地理位置创建了有效的算法，为个性化推荐系统助力。

企业可以通过社交媒体和移动营销发送有针对性的广告、优惠券和信息，快速有效地触达消费者。

· 公司可以改善采购、招聘、培训以及内外部的沟通。

· 企业可以提高成本效率。

新的竞争环境

新的市场力量不仅改变了消费者和公司能力，也极大地改变了竞争模式和竞争格局的性质。竞争环境有如下一些关键变化。

· 零售业转型。亚马逊、阿里巴巴（盒马）等以客户为中心的公司，正在将咖啡吧、现场演示和表演等娱乐活动融入它们的商店——营销“体验”，而不是营销产品种类。

· 取消中间商。应对亚马逊和 E*TRADE 等网络公司的“去中间商”模式。传统公司开展中间商重构，通过增加在线服务的方式转型成为实体店与电子商务相结合的零售商。因此，拥有丰富资源和成熟品牌的公司是纯电商公司更强劲的竞争对手。

· 自有品牌。品牌制造商受到来自拥有强大销售能力、自有商店品牌的零售商的冲击，与其他类型的品牌越来越难以区分。

· 超级品牌。许多强大的品牌已经成为超级品牌，并延伸到相关的产品品类，它们在两个或更多行业的交叉领域出现的新品类。比如，随着苹果和三星发布的手机、平板电脑和可穿戴设备，让计算机、电信和消费电子产品逐渐融合。

打造营销卓越型公司，CEO们该如何做？

由此可见，未来几年，营销几乎能决定公司的生死。君子不立危墙之下，作为管理者，该如何应对？

惠普公司创始人之一戴维·帕卡德曾说：“营销太重要了，不能只交给市场营销部门……在一个真正伟大的营销组织中，你无法分辨谁属于市场营销部门。组织中的每个人都必须根据对客户的影响做出决策。”

虽然营销活动不应该被归为一个部门，但拥有一个负责全公司营销活动并管理日常运营的组织单元对于很多企业而言还是有益的。

在历史上，以营销能力脱颖而出的公司屈指可数。这些公司都以客户为中心，能够有组织、有效地响应不断变化的需要。

比如华为、亚马逊，它们都有人手充足的营销部门，而公司的其他部门也都承认客户为王。它们的 CEO和 CMO（首席营销官）也往往拥有强大的营销领导力。

CEO 认识到，营销可以建立强大的品牌和忠诚的客户群，这些无形资产对于公司价值有很大贡献。许多公司，包括服务型和非营利性公司，现在都设有 CMO，以使得营销职能被放在与CFO（首席财务官）和 CIO（首席信息官）等其他 C 级高层管理人员更加平等的地位。

图源：unsplash.com

CEO 可以遵循哪些步骤来创建以市场和客户为中心的公司？

第一步，要创建一个真正的营销组织，CEO必须让高级管理层相信以客户为中心的重要性。

第二步，聘请强大的营销人才也至关重要。大多数公司都需要一位技术娴熟的 CMO，他不仅要管理市场营销部门，还要尊重并能够影响最高管理层的其他成员。

第三步，鉴于当今市场形势瞬息万变，CEO 必须推动建立强大的内部营销培训项目，以提高公司的营销技能。许多公司，如麦当劳、联合利华（Unilever）和埃森哲，都集中设置了这样的培训项目。

第四步，CEO还应确保公司的奖励制度与其通过建立满意、忠诚的客户群来创造市场价值的战略目标保持一致。 CEO 应亲自示范强有力的客户承诺，并奖励组织中同样这样做的人。

第五步，CEO 的主要职责是任命一名 CMO，总负责组织中的营销活动。

CMO 是最高管理层的成员，通常向 CEO 汇报工作。负责营销策略各个部分的高级营销经理通常向 CMO 报告。CMO 统领组织中的所有营销职能，包括产品开发、品牌管理、沟通、市场研究和数据分析、销售、促销、分销管理、定价和客户服务。

图源：《营销管理》（第16版·全彩版）菲利普·科特勒等、凯文·莱恩·凯勒、亚历山大·切尔內夫 著 中信出版集团2023年4月

未来五年，顶级CMO应具备的五大先决条件

在当下复杂多变且严酷的商业环境下，CMO除须具备良好的数字技术素养之外，他们面临的挑战是：成功因素多种多样。

CMO 必须具备强大的定量和定性技能；必须具有独立的企业家态度，但又与其他部门密切合作；必须捕捉消费者的“声音”，同时对营销如何创造价值有敏锐的基本认知。

三分之二的顶级 CMO 认为，在未来十年，营销投资回报率将是衡量其工作成效的主要指标。

未来几年，三个驱动因素将改变 CMO 的角色：

（1）可预测的市场趋势；

（2）最高管理层角色的变化；

（3）经济和组织设计的不确定性。

而成功 CMO 需要具备的五个优先条件：成为公司未来的远见者，具备适应性的营销能力，赢得营销人才之战，加强与销售部门的协调，以及对营销支出的回报负责。

对任何 CMO 而言，最重要的职责可能是——将客户视角融入影响任何客户接触点（客户直接或间接与公司互动）的业务决策。这些客户洞察力必须越来越具有全球视野。

正如一家顶级猎头公司的负责人所说：“未来的 CMO 必须具备全球和国际经验。这不需要你在国外生活才能做到……但你必须接触这些市场。它让你打开眼界，了解新的商业模式，提高文化敏感度和灵活性。”

新营销核心关键词：客户导向、创造力、善用趋势

由此可见，客户需求是未来市场最核心的竞争资产。那么，究竟该如何打造一家“以客户为中心的”公司呢？在《营销管理》（第16版）中，对此进行了全新的论述：

目前，创造卓越的客户体验几乎成为各行各业公司的首要任务。产品、服务和品牌的激增，消费者对市场可选产品的知识的增加，以及消费者有能力影响公众对公司及其产品的看法，所有这些都在强调建立以客户为导向的组织的重要性。

大多数公司现在意识到，创造利益相关者价值的路径，始于重构一个专注于创造长期客户价值的组织。在致股东的信中，杰夫·贝佐斯对亚马逊“以客户为中心”的定义如下：

以客户为中心的一个优势——也许有点微妙——在于它对某种主动性有助推作用。当我们处于最佳状态时，我们不会等待外部压力降临。

我们会主动在内部推动改进我们的服务，增加效益和功能，而不会等到不得不那样做。

我们会主动降低价格并为客户增加价值，而不会等到不得不那样做。

我们会主动发明创新，而不会等到不得不那样做。这些投资的动机是以客户为中心，而不是出于对竞争的反应。

我们认为这种方法可以赢得客户更多的信任，并推动客户体验的快速改善。重要的是，即使在我们已经处于领先地位的领域，也是如此。

那些认为客户是公司唯一真正的“利润中心”的经理所认同的传统组织结构【图： 1-7（a）】，已经过时了。

而营销卓越的公司，将传统的科层组织结构图转变为图 1-7（b）所示的形式。

公司的首要任务是客户；其次是遇见、服务和满足这些客户的一线员工；然后是服务经理，他们的工作是支持一线员工，以便他们能够很好地为客户服务；最后是高级管理层，他们的工作是雇用和支持优秀的服务经理。

图源：《营销管理》（第16版·全彩版）菲利普·科特勒等、凯文·莱恩·凯勒、亚历山大·切尔內夫 著 中信出版集团2023年4月

发展以客户为导向的公司的关键是各级管理者必须亲自参与了解、接触和服务客户。如下面所示：

 图源：《营销管理》（第16版·全彩版）菲利普·科特勒等、凯文·莱恩·凯勒、亚历山大·切尔內夫 著 中信出版集团2023年4月

数字技术落地应用的今天，知情能力越来越高的消费者们，期望公司做的不仅仅是与他们联系，满足甚至取悦他们，他们更希望公司倾听并回应他们。

如今，企业的每个职能部门都可以直接与客户互动。营销部门现在必须整合所有涉及客户的流程，以便客户在与公司互动时只看到一张脸，只听到一个声音。

当下，其实许多公司还没有真正做到以市场和客户为导向。相反，它们是以产品和销售为驱动的。

想成为真正的市场驱动型公司，需要培养全公司对客户的热情，围绕客户细分市场而不是产品进行组织，并通过定性和定量研究了解客户。

并且，除去以客户为导向，组织还必须具有创造性。

当下的公司，能够以越来越快的速度，去复制彼此的优势和战略，这就使得差异化越来越难以实现。

公司们变得越来越相似，利润率也随之降低。解决这一困境的最佳方法是培养战略创新能力和想象力。这种能力需要采用各种工具、流程、技能和方法，以让公司比竞争对手产生更多更好的新想法。

为培养这种能力，公司应该努力打造鼓舞人心的工作空间，帮助激发新想法和培养想象力。

最后，公司必须对趋势保持警觉，并随时准备好利用它们。

雀巢很迟才察觉咖啡店的流行趋势，这为类似星巴克这样的连锁经营企业的发展铺就了道路。

可口可乐迟迟没有把握住果味饮料（如斯纳普）、能量饮料（如佳得乐）和饮用水设计师品牌等饮品的发展趋势。

可见，当市场领导者们厌恶风险，执着于保护现有的市场和物质资源，并且对效率和利润比对创新更感兴趣时，它们就会错过大势所趋的机会。

以上内容整理自《营销管理》（第16版·全彩版） （菲利普·科特勒  凯文·莱恩·凯勒  亚历山大·切尔内夫  著，中信出版集团2023年4月出版），版权归本书及作者所有，转载请务必标明来源及出处。

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