张勇向大公司病开刀：面对未来，变阵是为了更好地应战-TopMarketing

张勇向大公司病开刀：面对未来，变阵是为了更好地应战

美股研究社

2023.03.29

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一家万亿市值的公司试图从内向外“拆开”自己，再重新“组装”，这可能是2023年以来关于组织变革最重磅的新闻。

2023年3月28日晚，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革。

简而言之，阿里将成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，母公司阿里巴巴是“1”，后面接着“6”个集团，再加上“N”种业务。张勇直言，具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。

阿里，试图在这场前所未有的行动中找到什么？

阿里做了大公司都要做的事

任何一家公司的组织结构，都是随业务规模从小到大、从简单到复杂而成长。不同之处在于，不是所有公司都有动态调整的意识，以及能力。

在公司如何通过组织管理从一种成功走向另一种成功的路上，有一组非常有趣、但意义深刻的对比——福特和丰田。

福特，汽车业先驱，资本主义生产方式“启明星”之一。在福特的治下，经典的自动化、标准化流水线生产方式诞生，工作任务被充分切割为部分，交给最合适的等级的工人，再配上定死的工作制度。福特的管理部门也被对应划分开来，实现对劳动的完全控制。

于是，福特实现了大规模生产，同时规模之下的管理问题也被解决，“福特主义”诞生，其影响力绵延至今。用今天的话说，一种前所未有的生产关系“闭环”了。

丰田则不一样，丰田几乎是福特主义的颠覆者，但它同样取得了举世瞩目的成功。福特的大规模生产一边背靠美国庞大的市场和资金池，又有着完整的供应链体系，所以可以专注生产单一车型向美国乃至全世界输出。

但在日本，情况相反：供应链不全、消费者不存在大量单一需求，且丰田缺钱。于是，丰田“被迫”颠覆了经典的福特主义生产方式，转而把目光投向拉动式生产：创建很多团队，以业务关系而非行政需求划分，成员强调一专多能。接着，用这样的一种组织方式去控制汽车生产，强调只生产必要的产品，并在出现问题时迅速停止，而不是等待管理系统的反馈，进而建立全面的质量管理机制，以辅助组织开展工作。这就是精益生产，丰田的荣光所在。

跨越太平洋的两家巨头，用截然不同的生产方式实现了成功，起点都在于组织。在颠覆与自我颠覆中，商业之浪惊涛拍岸，卷起生产力的千堆雪。

如你所见，大公司并非生来就拥有它能有一切组织优势。甚至确切地说，大公司的核心任务，就是主动追求最适合自身、最适合当前商业环境的组织优势。商业竞争的胜出者，尤其是延续多年的大公司，都是组织结构的领先者——一切商业竞争的核心都是组织竞争，因为这决定了所有战略的制定与执行，最后才关系到生产层面。

这样的案例，还发生在通用电气和特斯拉。在今天，数字经济时代，轮到了阿里。

说现在或许并不准确，因为本次阿里创办24年来最重要的组织变革，实际源于掌舵人张勇的“敏捷组织”理念，那诞生于2015年。“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快”，张勇在公开信中这样写道。

这反映了敏捷组织要对抗什么。敏捷组织有以下几个特点：以客户为中心，明确客户需求和价值主张，提供个性化和差异化的产品和服务。然而，在传统大公司的运行逻辑中，组织缺乏对谁负责的理念，缺乏面对市场变化时主动切割的勇气，等等问题不一而足。于是组织开始僵化，公司随之老化。

张勇的“敏捷组织”，正是对症下药。它主要解决的是企业扩张带来的6大疾病：客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部1号位能力问题和企业的官僚文化。从中台战略到多元化治理，再到此次的“1+6+N”，不同时期的变化，只是花开两朵，各表一枝。

阿里从未在意识上落后，这或许是因为它经历了中国电商从有到无的全过程，看到了一门商业如何在小到几十万、大到几百亿的不同规模下，灵活地运转。那么，中国互联网呢？它们又看到了什么？

中国科技互联网到了自我洗刷的时刻

理论上，中国互联网公司拥有类似的起点：一个人数有限的核心创始团队，一门一开始不怎么赚钱的业务，以及对未来估值、扩张前景的毫无所知。

但今天，它们都长成了庞然巨物，根据各自的最新财报：

- 京东，市值约4800亿元，员工数超过55万，过去三年新增29万。

- 腾讯，市值约3.62万亿元，截至2022年底的员工数量为108436。

- 拼多多，市值约6300亿元，员工从2019年底的5828人增长到目前的超过1万人。

人的扩张代表业务的扩张，这几年互联网上演的竞争市场有目共睹。但首先，可以肯定巨头的利润并没有随着人数的增长的同频放量。反而是，人员增长速度爆炸，新业务发展状况也有点“炸”。

比如过去几年中，曾被视作互联网新鲶鱼的字节跳动，近两年新业务频频折戟。它目前有11万人，这个数字在2020还只有6万。可以肯定，在为了业务储备、又为了业务砍掉的人员编制变化中，字节也在想办法调整。

在更宏观的视角下，所有互联网巨头的人数增长是业务增长的伴生品，只有足够的产出能填补人效的降低。一些小细节上可以看出趋势，马化腾要求腾讯云必须做更高毛利的自研优质产品，而拼多多早就开始了它那“不可持续”但总是让人诧异的盈利。

这也是一种应对方式，但是创新呢？如果组织产生了路径依赖，新的尝试就会越来越可能“暴死”，因为没有合适的对象承接需求、踏着荆棘去开拓——规模越大，尝试可能越多，但成功概率反而在变小。谁会给自己加上不确定性？

可惜的是，正如腾讯2022年度减员4335人，正如刘强东在内部会议上严厉批评人浮于事的现状并开启针对性降薪，我们看到，2022年以来的市场逆风，让更多企业开始关注人效，但它们的应对方式总是关于分母——在这种高情商说法之下，互联网巨头掉进假象。

腾讯、百度、京东、字节都在近两年开展过组织变革，但它们出奇一致地在重新划分事业群，或者改革业务线。换一个“群主”或者“群名”，群不会因此升级。“画皮不动骨”，似乎是为了将痛感降到最小，但商业是真实的。目前来看，只有它们的“一号位”进行的压力改革正在生效，成功果然要敢于对自己动手。

阿里也是如此，张勇的“敏捷组织”理念直言，大公司病，“病”在组织，人数多寡是影响因子，但不是病灶。对于阿里来说，表面功夫是不可忍受的。要解决问题，而非解决人。

当移动互联网传统增长路径红利消失，巨头不能再放纵低效组织的泛滥。阿里的“敏捷组织”理念，是互联网进入下半场、增速放缓之后保持组织优势的关键。

张勇说，“把大公司做小”。这有些类似于数字时代的另一种“精益生产”，把增长的主动权、业务的决定权，以及附加的风险与收获，都留给对应的人和细分组织负责。一方面防止集团的视线影响某个小业务的侧重点，让业务的归业务，一方面激发更多主动性，毕竟你也可以追求融资上市了。

无论规模臃肿还是创新乏力，“敏捷组织”是解决大公司病的不二途径。从2015年的中台战略，到2021年的多元化治理，再到此次的“1+6+N”，阿里近年的历次组织变革，都是在“把大公司做小”这一方向的不断尝试。我们想，这仍然只是一个节点。

不是第一次，或许也不是最后一次

“拥抱变化”，言犹在耳。阿里的价值观还在指引着它，只是行业高速变化，轻舟已过万重山。

围绕“敏捷组织”理念的历次组织变革，始终是阿里对行业格局变化的主动和率先回应，价值观落地在阿里的历史中，以下是顺位回顾与解读。

1.敏捷组织，2015年张勇接任CEO时就确定的战略思路，它首次体现在当时的“中台战略”里。

中国电商市场在2015年首次突破20万亿元交易额，随之而来的是，大基数条件下不可抗拒的线上增速连年下滑。互联网开始重视线上线下两手抓，却遇到了传统业务结构与新需求不匹配的问题：后台怎么为前台提供既充足又不浪费的支持？

于是，“中台”顺势诞生。通过技术中台、数据中台等基础设施共享，“大中台、小前台”的组织结构解决了这一矛盾。包括菜鸟、盒马、淘宝直播等业务在内，阿里内部共享同一套技术、人力、客服等系统，大大提升了作战能力。

也因为如此，“中台”成为行业热词，腾讯、百度、京东纷纷以此意识应对新的业务需求。“敏捷组织”理念，首次在行业层面取得成功。

2.从中台战略到多元化治理，这个阶段用户红利的消失已经凸显，各类应用都开始碰到天花板。这一状况所处行业现实是，投入再多的费用也无法带来曾经的超额增长。于是，互联网公司的发展侧重点转为质量，目标由增长变为盈利，关键点在于挖掘业务的深度。

2021年12月6日，张勇宣布公司升级“多元化治理”体系，核心动作是，任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。业务总裁化身小CEO，2022年，张勇更亲自担任阿里云智能总裁——业务一号位要对市场需求做出快速反应，就掌握更多的自主决策权，这依然回到了“敏捷组织”的理念上。

“当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。”张勇这么总结过，现在，改变又一次发生。

3.回到本次“1+6+N”的变化中，张勇的组织战略在延续和升级。背景大家都知道了：AI“入侵”互联网，乃至各行各业。关键在于，这是一次艰难创新带来的跌宕，假如Open AI一开始就困在某个大型巨头的体系里，那它或许很难取得ChatGPT今天的突破。那么，互联网公司还有希望迎来自己类似的创新吗？